Бакуменко в. Д



Сторінка9/13
Дата конвертації10.03.2018
Розмір2.79 Mb.
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   13

16. РОЗВИТОК ТЕХНОЛОГІЙ ПРИЙНЯТТЯ

УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
Прийняття управлінських рішень займає особливе місце в роботі кожного управлінця й державного службовця. Фактично прийняття управлінських рішень та їх реалізація є основним змістом будь-якої управлінської праці.

Несвоєчасні та невдалі управлінські рішення можуть стати джере­лом опору позитивним змінам. Тому управління має постійно адап­ту­ва­ти­ся до вимог сус­пільства. Маємо кілька основних завдан­ь, пов’я­заних з прий­няттям уп­рав­лінських рі­шень, зокрема: ви­­ді­лення функції прий­нят­тя уп­рав­лінсь­ких рі­шень; координація співпраці в про­цесі прийняття рі­шень; створення умов для ефективної праці керівників.

Рі­шен­­ня в системі державного управління дуже різноманітні, бага­торівневі і ма­­ють різну владну силу. Одні з них формуються на рів­ні вищих та цен­траль­них органів державної влади і спрямовані на вирішення найважливіших проб­лем держави, інші є проміжними або допоміжними і приймаються на рівні або в межах відповідного апарату. Прийняття рішень розглядається сучасною наукою управління як одна з основних управлінських функцій, що має характер зв’язуючої стосовно інших основних управлінських функцій, зокрема планування, організації, мотивації та контролю.

Прийняття рішень у державному управлінні - це результат діяльності його суб’єк­тів, спрямованої на вирішення певних проблем державного рівня, які, в свою чергу, асоціюються з відповідними управлінськими ситуаціями. На си­ту­а­ційний характер рішень вказує і усталене їх визначення як вибору од­нієї з альтернатив. Саме виявлення таких ситуацій, їх ана­ліз (діагностування), формування обме­жень та критеріїв для оцінки рішень, фор­му­ван­ня (виявлення) і оцінка аль­тер­нативних варіантів рішень, а також вибір од­но­го з них становлять кла­сичний процес прийняття рішень.

Розумінню місця і ролі функції прийняття управлінських рішень у системі державного управління сприяє спрощена ланцюгова модель соціального механізму формування та реалізації державного управління, яка має вигляд "потреби  інтереси  цілі  рішення  впливи  дії  результати" .

Власне прийняття рішення здійснює керівник (так звана "особа, що приймає рішення") відповідного рівня компетенції. Але цьому передує робота по підготовці цього рішення, яка може мати дуже широкий спектр обсягу і складності, вимагати різної кількості та кваліфікації фахівців-управ­лінців, а також відповідних витрат часу.

Відомий російський вчений Р.Фатхутдинов розглянув визначення загальної технології прий­нят­тя рішень як відповіді на низку запитань (що, кому, як, де робити, хто буде робити, в які терміни, в якій кількості, що це дасть) та їх пов’язування в прос­торі, часі, по ресурсам та виконавцям. Такий підхід передбачає наяв­ність певної логічної моделі прийняття рішень, елементами якої є інфор­мація, отримана внаслідок відповідей на вищезазначені питання. Серед ос­тан­ніх маємо: ситуацію прийняття рішення; час для прийняття рішення; ресур­си, необхідні для реалізації рішення; ресурси, які є в розпоряд­женні орга­нізації (або особи, що приймає рішення); систему управлінських пара­метрів; систему зв'яз­ку між контрольованими та неконтрольованими пара­мет­рами; альтернативні варіанти рі­ше­нь; систему критеріїв (оціночну систему) для оцінки очікуваних результатів рішень.

Найбільш поширена технологія прийняття рішень спирається на модель раціонального прийняття рішень. Остання на сьогодні є класичною типовою моделлю, що повністю відповідає сучасному уявленню про прийняття рішень як частини процесу управління з усіма його основними етапами та технологічними операціями.

Технологія прий­няття рішень за цією моделлю складається з таких етапів:


  • виявлення та діагностування проблеми;

  • визначення обме­жень та кри­те­ріїв прийняття рішень;

  • розроблення (формування) альтернатив рішень;

  • оцінювання кожної з альтернатив рішень;

  • кінцевий вибір альтернативи (вибір найкращої альтернативи рішення за обраними критеріями).

На першому етапі «Виявлення та діагностування проблеми» проводяться:

  • моніторинг ситуації та виявлення проблем;

  • визначення їх пріоритетності;

  • опис проблемної ситуації;

  • формулювання та структурування виявлених проблем.

Моніторинг політичної, економічної, соціальної, гуманітарної, державотворчої ситуації в країні здійснюється, як правило, безперервно з метою виділення основних проблем, що суттєво впливають на досягнення бажа­но­го стану держави, галузі, регіону, певної сфери суспільного життя, діяльності органу влади, установи, організації в межах їх компетенції.

Виявлення проблем державного управління проводиться з урахуванням чинників їх виникнення, зокрема:



  • територіального чинника, пов’язаного з раціональним розподілом державної влади та державного управління по тери­то­рії держави;

  • соціального чинника, що передбачає орієнтацію державного управління на інтереси всіх класів, соціаль­них прошарків, професійних груп, національних і конфесійних структур суспільства;

  • технологічного чинника, що криється у використанні нових технологій управління, формуванні єдиної інформаційної системи державного управління з новим рівнем послуг;

  • правового чинника, що дозволяє упорядковувати за допомогою правового регулювання та виконання відповідних норм поведінку та діяльність учасників управлінських процесів, а та­кож системну взаємодію управлінських елементів;

  • організаційного чинника, викликаного високою динамікою органі­заційних відносин і необхідністю постійної зміни організаційних структур під впливом економічних, соціальних і духовних інновацій та зміни цілей державного управління;

  • кадрового чинника, зумовленого актуальністю залучення до державного апарату висококваліфі­кованих фахівців та розвитку їх навичок при здійсненні управлінської діяльності, зокрема, роботи в команді;

  • чинника зміцнення взаємозв’язків з суспільством і подолання відчуження державного апарату від громадян.

Визначення пріоритетності проблем (за масштабністю, ступенем впливу на суспільство, гостротою, нагальністю вирішення, наявністю політичних рішень) необхідне для вибору найбільш актуальної з них для першочергового або невідкладного вирішення.

Опис проблемної ситуації передбачає її аналіз на предмет сутності, новизни, стану законодавчого забезпечення, наявності державних, регіональних, галузевих програм, результатів консультацій та соціологічних опитувань, анонсування досвіду країн ЄС.

Формулювання та структурування проблеми (з'ясування типу, характеру проблеми, її основних системних характеристик, виявлення закономірностей розвитку проблеми, її можливих наслідків, виділення її основних складових, визначення головної та допоміжних цілей, структурування цілей,).

Наприклад, підхід до формулювання проблеми, запропонований канадським вченим Л. Палом, містить наступні дії:



  • з’ясування причини виникнення проблеми (Чому існує ця проблема? Чи викликана вона факторами поза особистісного сприйняття? Чому вона турбує людей?);

  • оцінка нагальності та масштабності проблеми (Кого зачіпає ця проблема? Яка частка населення відчуває, чи може відчути її на собі? Які складові впливу цієї проблеми на населення? Чи якийсь з регіонів уражений найбільше? Як визначають проблему основні зацікавлені сторони?);

  • визначення новизни проблеми (Чи є ця проблема новою? Несподіваною? Такою, що виникла повторно?);

  • застосування низки методів аналізу проблем, зокрема структурування, класифікаційного аналізу, аналізу припущень, ієрархічного та синектичного аналізу, експертизи.

На другому етапі «Визначення обме­жень та кри­те­ріїв прийняття рішень» проводиться визначення критеріїв, порів­няльних оцінок, форму­ван­ня індексів та індикаторів, розрахунок рейтингів, розроблення умов тендерів.

Універсальними критеріями в оцінюванні альтернатив управлінських рішень є результативність, ефективність, економічність, справедливість.

Результативність (effektiveness) – це критерій, що охоплює результативність у вирішенні проблем, відповідність пріоритетним завданням уряду, ставлення громадськості, вплив на платників податків та на приватний сектор. У свою чергу, він оцінюється за критеріями:


  • технологічної раціональності, тобто порівняння альтернатив на предмет здатності висувати ефективні шляхи розв'язання суспільних проблем;

  • здійсненності, як технологічної (функціональної), так й політичної та адміністративної;

  • вимірюваності, тобто можливості оцінювання результатів в кількісних показниках (гроші, обсяг виробництва тощо);

  • адекватності, тобто відповідності завдань наявним ресурсам.

Ефективність (efficiency) - це критерій, що пов'язує витрати з результатами втілення рішення та враховує не лише результати, але й обсяг ресурсів, необхідних для їх досягнення, а також доступність існуючих ресурсів. Проявляється у співставленні "економічні витрати - вигоди" або "екологічні витрати - вигоди", де вигоди - це позитивні результати, витрати - це витрачені ресурси та час, а також потенційно можливі негативні результати.

Економічність (economy) - це критерій, що оцінює мінімізацію вартості ресурсів, спрямованих на діяльність, з огля­ду на відповідну якість.

Справедливість (justice) - це критерій, що передбачає пропорційний вплив на різні регіони та групи населення, прояв інших ознак цього критерію.

На третьому етапі «Розроблення (формування) альтернатив рішень» проводиться вибір (безпосередньо або через експертну про­це­дуру, джерела альтернатив) й обґрунтування альтер­натив ріше­нь (розробка сцена­ріїв роз­витку ситуації з вико­ри­стан­ням техно­логій системного та ситуаційного аналізу, екс­пертного оціню­вання, моделювання, експерименту).

На четвертому етапі «Оцінювання кожної з альтернатив рішень» оцінюються переваги та недоліки альтернатив рішень. Переваги визначаються на підставі об’єктивного аналізу, викладаються в описовій формі представлення. Недоліки - визначаються на підставі об’єктивного аналізу, і також викладаються у описовій формі представлення.

На п’ятому етапі «Кінцевий вибір альтернативи» проводиться вибір альтернативного рішення за результатами оцінювання альтернатив, формуються загальні рекомендації.

Більш детально модель раціо­нального прий­няття рішень можна представити послідовністю таких операцій:


  • отримання інформації про ситуацію (аналітичний матеріал);

  • визначення цілей (побудова дерев цілей та критеріїв, ранжування цілей за пріоритетами);

  • розроблення системи оцінювання (формування індексів та індикаторів, розрахунок рейтингів, розроблення умов тендерів, визначення порівняльних оцінок та пріоритетів);

  • аналіз ситуації (виявлення факторів, що визначають розвиток організації, зокрема можливостей ресурсного забезпечення);

  • діагностика ситуацій (виділення основних проблем та їх впливу на досягнення бажаного стану організації); розроблення прогнозу розвитку ситуації (застосування методів експертного

  • прогнозування); розроблення й обґрунтування альтернатив рішень (безпосередньо або за допомогою спеціальних експертних процедур);

  • відбір основних варіантів управлінських впливів (використання технологій відсіву) розроблення сценаріїв розвитку ситуації (визначення альтернативних варіантів динаміки їх змін з використанням технологій ситуаційного аналізу та експертного оцінювання);

  • експертна оцінка основних варіантів управлінських впливів (з використанням системи оцінювання);

  • колективна або індивідуальна експертна оцінка найкращого варіанта дій (узгодження рішення);

  • прийняття рішення відповідальною особою.

На цьому опис модель раціо­нального прий­няття рішень завершено. Але на практиці цю модель доцільно розширити шляхом додання ще одного етапу «Визначення механізму реалізації управлінського рішення». На цьому етапі проводиться: вибір форми управлінського рішення, розробка плану дій з його реалізації, визначення необхідного ресурсного забезпечення. Можливими формами управлінського рішення можуть бути: політична - політичний документ; правова - нормативно-правовий або організаційно-розпорядчий акт; адміністративна - доручення. Розробка плану дій з реалізації передбачає визначення; складу та послідовності дій, строків, комунікативної стратегії, стимулювання виконання рішень, форми й характеру контролю. Щодо ресурсного забезпечення, то йдеться про фінансове, матеріально-технічне, кадрове, інформаційне, документаційне забезпечення тощо.

Модель раціо­нального прий­няття рішень є добре продуманою і водно­час ідеальною алгоритмічною моделлю. Безумовно необхідно праг­нути мак­си­мально можливо додержуватися її. Разом з тим на практиці, як правило, уп­равлінці дотримуються концепції вимушеної раціо­нальності (впер­­ше дос­лід­жена американським вченим Г.Саймоном), сутність якої полягає в тому, що з багатьох мож­ливих аль­тернатив люди в змозі бачити лише деякі з них, а тому, зде­біль­­шого, за­до­воль­­няються не оптимальними, а достатньо хорошими рішен­нями або такими, що дають змогу якось вирішити проблему. Найкраще цю концепцію оха­рак­те­ризував сам автор, за висловом якого дійсна людська раціональність не є ні абсо­лютно раціональною, ні ірраціональною. Саме тому, на думку Г.Сай­мо­на, необ­хід­не існування організацій, однією з основ­них функцій яких є ком­­пенсація обмеженої раціональності індивідів.

Відповідає кон­цепції виму­шеної раціональності й гіпотеза, запропонована американськими вченими Д.Пейном і М.Браунштейном, згідно з якою особа, що приймає рішен­ня, виходить при цьому здебільшого не з алгоритмічного процесу, а з простих евристичних пра­вил. Причому, евристичні міркування розглядаються лише як по­передні та правдиві судження, метою яких є знаход­ження рішень для да­ної проблеми.

Незважаючи на зазначений чинник вимушеної раціональності, мо­дель раціо­нального прий­няття рішень залишається еталоном при вирішенні проб­лемних ситуацій. За висновком американського вченого В.Дункана, який у своїх дослідженнях показав, які положення науки управління підтверджуються практикою, нераціональні теорії рі­шень не давали кра­щих результатів, ніж раціональні.

Фахівці, як правило, роблять спробу дати оцінку ефективності управ­лін­ських рішень. Як показують дослід­ження, на ефективність прийняття рішень впливають численні чинники. Вва­жається, що рішення є ефективним, якщо найкращий результат досягнуто в заданий термін або з найменшими витратами.

На думку чеського вченого Й.Кхола, ефек­тивність управлінських рі­шень і дій залежить, переважно, від харак­те­ру проблем, що вирі­шуються; від управлінських ситуацій; від умов, особ­ли­во організа­цій­ного харак­теру, в яких приймаються рішення та відбу­вають­ся уп­равлін­ські дії, й, у меншій мірі, від характеристик особистості та ста­ну управ­лінця.

Для оцінювання чинників (по­літичних, особистісних та інших), що впливають на якість рішень, за ви­нят­ком еконо­мічних чинників, для яких, здебільшого, застосовуються кількісні мето­ди, в ос­новному харак­терне використання якісних методів. Завжди слід па­м’ятати, що на шляху досягнення високої ефективності необхідно збе­рі­гати здібність швидко адаптуватися до змін, що відбуваються.

Оскільки прийняття рішень здійснюється на всіх рівнях управління, між багатьма з яких існують зв’язки як безпосередні, так і опосередковані, то йдеться про систему таких рішень в ієрархічній структурі управ­ління - ієрар­хію рішень. Разом з тим існує думка, що пошук рішень в найбільш ск­лад­них, по­гано формалізованих ситуаціях успішніше реалізується в гетерархічних мережах взаємодій.

Ефективне управління є результатом позитивного, відданого та енер­гій­ного ставлення до справи. Чинник участі людини в процесі уп­рав­ління, зокрема, при прийнятті рішень, завжди супроводжується чинником імовір­ності, а відповідно й чинником ризику щодо вирішення актуальних проблем для досягнення визначених цілей організації.

Передусім, при розгляді процесів прийняття рішень слід врахо­вува­ти вплив на них цілеспрямованої (а не реактивної) поведінки людини, в ос­но­ву якої покладений прояв волі останньої. Модель цієї поведінки, за спрощеною схемою, така: уявлення про цінність  дія  цінність. Цей під­хід пов’язує процеси прийняття рішень з психо­логічною про­бле­­ма­­ти­кою волі людини. Оскільки різні люди мають різну волю та спо­­соби її прояву, то вони різняться й способами прийняття рішень. Серед харак­терис­тик лю­ди­ни, що впливають на прийняття рішень, ви­­діляють: сту­пінь схильності до ри­зи­ку; особисті уподобання при виборі засобів до­­сяг­нен­ня результату; досвід реа­лізації засобів управлінських впливів; сту­пі­нь розвиненості інтуїції; осо­бисті цілі. Останні визна­чаються: особистісною си­­с­те­­­мою цінностей; матеріальним становищем; віком; оточенням, в якому лю­­ди­на функці­о­нує та в якому вона виховувалася; сімейним станом; станом здоров'я.

Для прогнозування цих чинників дослідники використовують моделювання імовірності досяг­нення ці­лей, тобто побудову моделі проблемної ситуації з урахуванням усіх основних її можливих параметрів та можливих впливів на них вище­заз­на­чених чинників. Досвід таких досліджень свідчить про те, що поведінка людини обумов­лена цінністю цілі та імовірністю її досягнення, а також, що саме суб’єк­тив­на імовірність (та, що безпосередньо пов’язана з людиною) визначає вибір стра­тегії прийняття рішень. Звідси й необхідність особливого вивчення меха­ніз­мів формування суб’єктивної імовірності в процесах прийняття управлінських рішень

Виходячи з цього, російська вчена Н.Карданська запропонувала розглядати прийняття рішень як процес, що складається з етапів попереднього рішення (створення суб'єк­тивного уявлення про ситуацію; оцінки наслідків альтернатив; прогно­зу­вання умов, які визначають наслідки) та власне рішення (вибір альтер­нативи), а також такий, що враховує чинник ризику, тобто наявність певної імовірності досягнення очікуваних наслідків рішень. Такий під­хід, фактично, є розвитком моделі раціо­нального прий­няття рішень за рахунок врахування в ній чиннику ризику.

Загальновідомою є вирішальна роль керівника як при підготовці, так і при остаточному прийнятті рішень. За допомогою управлінських рішень керів­ник реалізує в системі управління низку специфічних функцій, зокрема спря­мо­вуючу (визначає цілі та завдання), забезпечувальну (визначає механізми реалізації цілей та завдань), координуючу (координує досягнення цілей та виконання завдань) та стимулюючу (створює умови для ефективної праці персоналу).

Тому значна увага дослідників зосереджена саме на проблемі керівництва (лідерства, проводу). При дослідженні цієї проб­леми були застосовані різні підходи: з позицій особистих якостей, поведін­ський та ситуаційний. Сучасне ставлення до цього питання таке: повинні вибиратися різні стилі керівництва залежно від конкретної ситуації. Це ста­вить досить жорсткі вимоги до керівників, їх особистісних якостей, знань, досвіду, інтуїції та здорового глузду.

Важливу роль у сприйнятті рішень підлеглими та їх реалізації відіграє авторитет керівника. Найбільш цікавими висновками дос­лід­жень, прис­вя­чених цій проблемі, є визначення критеріїв оцінки автори­тету та зони його дії. Основним критерієм оцінки авторитету є сприйняття чи неприйняття під­лег­лими наказів, доручень, вказівок, що їм адресовані, а для цього останні по­винні бути такими, що відповідають цілям організації, зрозумілими, здій­снен­ними та сумісними, в цілому, з особистими інтересами підлеглих. Об’єк­тивно для кожного працівника існує так звана "зона інди­ферентності", тобто межі, в яких накази, доручення та вказівки приймаються до безумовного виконання, де діє авторитет керівника, причому цьому сприяє й загальне ставлення колективу до керівника (колективна думка).

На рівні державного управління важливість ролі керівника, його стилю керівництва набуває за своїми можливими наслідками особливого значення. Г.Атаманчук вказує на відмінності такого стилю від стилів роботи керів­ни­ків в інших сферах суспільної діяльності, які полягають у тому, що: поса­дові особи спираються на державно-владні повноваження; їх активність досить чітко нормативно та процедурно регламентована; ця активність спрямо­вана на формування та реалізацію державно-управлінських впливів.

Американським вченим Г.Чейзом були запропоновані риси і навички ефективно діючого дер­жав­ного керівника, а саме:

- навички ведення переговорів і здатність переконувати;

- завоювання і збереження дові­ри громадськості, зокрема через використання засобів масової інформації;

- швидке засвоєння нових знань та прийняття рішень, оскільки час перебування на посаді може бути коротким;

- стійкі навички в управлінні персоналом, що забезпечує підвищення продуктивності та якості праці підлеглих;

- прагнення та готовність до такої роботи.

В роботі українських вчених А. Кредісова та Є. Панченка прий­няття та виконання управлінських рішень визначено як найголовніший оцінювальний критерій керівних здібностей.

У науці управління визначився та розвивається напрям підвищення ефектив­ності орга­ні­за­ції за рахунок підвищення ефек­тивності її людських ресур­сів, який безпосередньо вплинув на подальший розвиток теорії та практики прийняття рі­шень. Були запропоновані методи та прийоми, які, передусім, стосуються пси­хо­ло­гічних та соціологічних аспектів уп­рав­лін­ня людьми та спілкування між ними.

Вирішальна роль не тільки керівника, а й всього персоналу, тобто вза­галі людини в процесах суспільної діяльності, в розвитку сучасних ор­га­ні­за­цій призвела до виділення та швидкого розвит­ку напряму управлін­ня людсь­ки­ми ресурсами або управління персоналом. На думку американського вченого Г.Райта, управління пер­со­на­­лом є особливою функцією управління, яка по­ля­гає у: формуванні кадрової по­­літики й стратегії організації; консультуванні ке­рів­ників організацій щодо про­­ведення кадрової політики; забезпеченні адек­­ватних кадрових послуг орга­­нізації (набір, мотивація та розвиток). Основу управління пер­соналом складають так звані кадрові тех­но­логії, що являють собою на­бір методів, прийомів, процедур, спрямованих на оптимізацію кадрової діяльності.

На державному рівні актуальність проблем управління персоналом проявляється при формуванні та розвитку системи державної служби, ос­нов­ною ціллю якої є підвищення ефективності функціонування державної влади й державного управління, а також поєднання відпові­дальності за обій­ман­ня державної посади з соціально-економічними гаран­тіями держав­ної служ­би.



17. ТЕХНОЛОГІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ В ДЕРЖАВНОМУ УПРАВЛІННІ
Під менеджментом прийнято розуміти управління організацією з метою досягнення її цілей. Сучасний менеджмент характеризується спрямуванням на підвищення ефективності, результативності, стандартизацію та уніфікацію роботи організації, збільшення кількості та покращення якості вироблення нею товарів та послуг.

Державне управління є практичним організуючим, регулюючим, координуючим на та контролюючим впливом органів державної влади та управління на різні сфери, галузі та інші види суспільних відносин з метою досягнення поставлених цілей. Його характерними особливостями є більша за менеджмент масштабність управлінської діяльності та монополія на формування правового поля в країні. Менеджмент в класичному його розумінні використовується в державному управлінні на рівні конкретних організацій (органів влади та управління, державних підприємств) для забезпечення їх ефективної роботи.

Як свідчить світова практика, тенденція реформування державного управління з метою підвищення його ефективності і дієздатності значно активізується в сучасних умовах суспільного розвитку. В державному управлінні сформувалася тенденція використання в ньому методів та технологій, притаманних менеджменту. В зв’язку з цим, у ХХ ст. у багатьох країнах світу модель традиційного державного управління зазнала змін і трансформувалася у нову парадигму – менеджеризм, або «новий державний менеджмент», яка стала продовженням попередньої тенденції переосмислення державно-управлінської діяльності, відомої з 1960–1970-х рр. під назвою “державний менеджмент”

Основними ознаками «нового державного менеджменту», за визначенням американського вченого Д. Бостона, є такі:



  • наголос не на формулюванні державної політики, а на управлінні, управлінських навичках;

  • перехід від контролю за вкладеними ресурсами і бюрократичними процедурами й правилами до використання індикаторів кількісної оцінки кінцевих результатів і показників продуктивності;

  • спрощення управлінського контролю у поєднанні з розвитком нових механізмів моніторингу та підзвітності;

  • спрощення складних бюрократичних процедур, зокрема розмежування комерційних і некомерційних функцій, консультативних та імплементаційних послуг;

  • віддавання переваги контрактуванню і конкурентності в наданні громадських послуг;

  • копіювання певних управлінських методів приватного сектора, зокрема підписання короткотермінових трудових угод та угод, що залежать від результатів виконаної роботи, розробка стратегічних планів і прийняття комплексного плану завдань організації, впровадження системи оплати, що залежить від результатів роботи;

  • розвиток управлінських інформаційних систем і більша турбота щодо підтримання репутації організації;

  • переважання матеріальних стимулів;

  • наголос на скороченні витрат, управлінського штату й підвищенні ефективності роботи.

У широкому розумінні тех­но­логія є засобом пере­творення ре­сурсів в бажа­ний результат діяльності й, стосовно державного управління, охоплює методи і техніку отримання його результатів, насамперед управлінських рішень різного спрямування.

Управ­лінська технологія розглядається як суттєвий елемент управлінської діяльності, різновид соціальних технологій, розвиток яких йде шляхом типізації управлін­ських ситуацій, виділення найбільш характерних процедур та операцій. Як приклад сучасних управлінських технологій реалізації відносин між органами влади та управління, а також надання послуг громадянам в умовах розбудови інформаційного суспільства можна зазначити технології «електронного уряду» та «єдиного вікна».

Російським вченим Е.Смир­новим запропоновано уп­рав­­лін­ські технології поділяти на два основні види: технології цільо­во­го управління та технології процесного управління, кожний з яких поєд­нує декіль­ка підвидів управлінських технологій. Вибір певної технології цільового управління фак­тич­­но ви­зна­чає вибір певного набору технологій процесного управління.

Серед технологій цільового управління маємо:



  • ініціативно-цільову, яка не містить визначення строків, методів та засобів досягнення цілей і не гарантує досягнення цілей;

  • програмно-цільову з визначенням строків, методів та засобів досягнення цілей, проміжним контролем і яка гарантує досягнення цілей;

  • регламентну з визначенням методів і засобів досягнення цілей, можливих ресурсних обмежень, жорстким контролем, яка гарантує досягнення цілей, але не гарантує, в які строки.

У сучасному державному управлінні в основному використовуються програмно-цільові технології. Такі технології є найбільш поширеним засобом реалізації державної політики, оскільки пов’язують її цілі (плани, проекти) з ресурсами за допомогою цільових програм. Останні розробляється для ефективного вирішення завдань у галузі державного, економічного, екологічного, соціального і культурного розвитку відповідно до визначених цілей.

На рівні держави з її владними повноваженнями програмно-цільові технології надають можливість централізації, більшої обґрунтованості та контролю використання ресурсів для стабілізації і розвитку соціально-економічних процесів, координації діяльності органів державної влади для пріоритетного розв’язання певних проблем, подолання наслідків економічної кризи та попередження такої ситуації в майбутньому.



Програмно-цільові технології передбачають наступні етапи і дії:

  • структурування проблем на обраному рівні управління, тобто її розклад на підпроблеми;

  • визначення конкретних заходів щодо реалізації підпроблем, що дає змогу сформувати програму;

  • оцінку пріоритетності і послідовності програмних заходів, а також поділ ресурсів між ними;

  • розроблення механізму управління виконанням програми;

  • використання на різних етапах реалізації програми широкого спектра сучасних аналітичних і проектних засобів, зокрема економіко-математичного моделювання, економічного прогнозування, сітьових засобів планування і управління, фінансового аналізу та інвестиційного проектування, програмного аналізу.

Розробка відповідних державних, галузевих, регіональних, територіальних цільових програм базується на низці вихідних положень, найважливішими серед яких є:

  • визначення державних, регіональних, галузевих, територіальних пріоритетів щодо суспільних проблем як основи для практичних дій системи державного управління та місцевого самоврядування (з ураху­ван­ням сценаріїв-прогнозів перебігу внутрішніх та міжнародних подій);

  • виділення, "точок зростання" - видів діяльності, дій, процесів, технологій, які можуть забезпечити країні, регіону, галузі, території найбільш швидкий або стійкий успіх (результати, досягнення, визнання) в межах наявних та реально доступних ресурсів у відповідних сферах діяльності;

  • визначення переліку та графіку впровадження програм і проектів, спрямованих на підтримку "точок зростання" та створення або підтримку відповідних "центрів зростання" - структур, діяльність яких виявляється найефективнішою і які спроможні взяти на себе лідерство в конкретних напрямах;

  • запровадження цілеспрямованої політики пріоритетного розвитку з адекватним забезпеченням ресурсами; підвищенням рівня промислової технології; модернізацією облад­нання; підвищенням продуктивності праці; першочерговим використанням цільового фінансування, кредитів урядових фінансових інститутів, податкових пільг, спеціальних квот імпортних енергоносіїв та валюти; підвищенням рівня управління в них; систематичним державним контролем за використанням ресурсів;

  • подолання неузгодженості в процесі розробки програм і проектів між різними рівнями управління, окремими елементами, засобами, методами управління, яка становить загрозу втрати ефективності використання ресурсів.

До особливостей формування цільових програм слід віднести: підпорядкування їх певній системі (вибір, виходячи з державних, галузевих, регіональних, територіальних цілей; взаємодія з іншими програмами); спрямування на кінцевий результат; розгляд програм як цілісного об’єкта і процесу управління; створення відповідної системи управління та механізмів забезпечення; дотри­мання певної їх структури, що складається з низки впорядкованих програмних завдань.

Особливе місце серед державних та регіональних програм займають програми економічного і соціального розвитку. Вони являють собою документи, в яких визначаються цілі та пріоритети економічного і соціального розвитку, засоби та шляхи їх досягнення, формується взаємо узгоджена і комплексна система заходів органів законодавчої і виконавчої влади, органів місцевого самоврядування, спрямованих на ефективне розв'язання проблем економічного і соціального розвитку, досягнення стабільного економічного зростання, а також характеризуються очікувані зміни у стані економіки та соціальної сфери.

Серед технологій процесного управління маємо технології:


  • за результатами, коли віддається пріоритет цілям над прогнозуванням і плануванням;

  • на базі потреб та інтересів, коли на перше місце висувається пріоритет міжособистісних відносин;

  • шляхом постійних вказівок та перевірок з пріоритетом контролю та жорсткого управління персоналом;

  • у виняткових випадках з пріоритетом професіоналізму та добре відпрацьованих методів і засобів;

  • на базі штучного інтелекту, коли пріоритет надається сучасним економіко-математичним та інформаційним комп’ютерним технологіям;

  • на базі активізації діяльності персоналу з пріоритетом стимулювання праці.

У державному управлінні в основному використовуються технології процесного управління за результатами; шляхом постійних вказівок та перевірок і на базі штучного інтелекту (системи підтримки рішень).

У сучасній науці та практиці управління широко використовується модель менеджменту, запропонована американськими вченими М. Месконом, М. Альбертом і Ф. Хедоурі. Ця модель містить чітку послідовність управлінських функцій, серед яких планування, організація, мотивація, контроль, а також процеси прийняття управлінських рішень та комунікацію, що пов’язують зазначені функції між собою. Виходячи з цієї моделі при розгляді технологій менеджменту в державному управлінні слід звернутися до технологій планування, організації, мотивації, контролю, прийняття управлінських рішень та комунікації.



Питання розвитку технологій прийняття управлінських рішень в державному управлінні висвітлені у пп.11.2. Тому розглянемо інші технології менеджменту, які широко використовуються у державному управлінні.

В управлінській діяльності значний обсяг роботи пере­па­дає на пла­ну­вання. На особливу важливість планування зазначав американський вчений П.Друкер, який пропонував інвестувати час у планування, щоб скоротити час, необхідний для контролю. В плануванні прийнято виділяти такі три основні складові: прогнозування, власне планування та проектування.

Професіонально проведене прогно­зування дає змогу визначити перспективи і виділити найважливіші напрями та етапи розвитку проблеми, сформу­лювати реально досяжні головну та основні цілі на певний період часу, розробити можливі сценарії дій та концепції їх досягнення. Основними засо­бами аналітичної роботи на цій стадії є моделювання з застосуванням сучасних інформаційних технологій та комп’ютерної техніки, а також колективна фа­хова експертиза.

Власне планування дає змогу визначити комплекс завдань для реалізації головної та основних цілей. Це досягається структуруванням проблеми на основі визначення пріоритетних видів і напрямів діяльності, робіт, завдань або, інакше кажучи, побудовою "дерева цілей" до рівня завдань. При визначенні останніх доцільно максимально застосовувати їх типізацію, що дає змогу спростити подальше проектування шляхом уні­фіка­ції проектів та технологій, необхідних для їх реалізації.

Структурування проб­­леми спочатку здійснюється відносно основ­ної діяльності, а його резуль­­татом є визначення основних завдань. Після цього необхідно здійс­нити «супер­позицію» (проекцію) управлінської та забез­пе­чуючої діяльності на основну діяль­ність та виділити допоміжні завдання, які разом утворюють механізм реалізації проблеми. Саме на цій стадії при вирішенні проблем державного рівня йдеться про перелік програмно-цільових завдань (програм, проектів), планування нормотворчості, визначення пріори­тетних наукових досліджень, підготовку бюджетних пропозицій, тощо. Основним засобом аналітичної робо­ти на цій стадії є індивідуальна та колективна фахові експертизи.

На стадії проектування кожне основне та відповідні допоміжні завдання розгля­даються як проекти, в межах яких здійснюється подальша структуризація завдань та прив’язка необхідних ресурсів. При виборі проектів, як правило, застосовується конкурсна система. Основними засобами аналітичної робо­ти на цій стадії є структурно-функціональний та функціонально-вартісний ана­ліз, індивідуальна та колективна фахові експертизи.

Управлінська функція «організація» охоплює проблеми створення організаційних структур, налагодження раціональних організаційних відносин, зокрема субординацію та координацію дій ланок управління, а також управління персоналом у системі державного управління. Особливості її застосування в державному управлінні пов’язані з масштабністю організаційних структур та організаційних відносин, а також з реалізацією їх державними службовцями, що пов’язано з певними особливостями кадрового добору та проходження служби.

Перетворення призначень держави у дії забезпечується шляхом створення певних органів влади для виконання визначених функцій держави та надання їм відповідних повноважень. Організаційна структура управління - це форма організації системи управління, що виз­начає сукупність її стійких зв'язків, забезпечує цілісність і стабільність, тобто збереження основних властивостей при різних внутрішніх і зовнішніх зв'язках. Зовнішнім відображенням організаційної структури управління є склад, співвідно­шення, розміщення і взаємозв'язок окремих підсистем організації. Організаційна структура управління спрямована, насамперед, на встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами організації, розподіл між ними прав і обов'язків.

У структурі управління кожною організацією виділяються наступні елементи: ланки, рівні управління та зв'язки - горизонтальні й вертикальні. До ланок управління відносять структурні підрозділи, а також окремих службовців, що виконують відповідні функції управління або їх частину. Під рівнем управління розуміють сукупність ланок управління, що займають певний ступінь в системі управління організацією.

Організаційні відносини - це відносини координації і субординації. Відносини координації - це відносини управлінських ланок або людей по горизонталі. Управлінські ланки і люди належать тут до одного рівня управління. Відносини субординації являють собою відносини між вищими і нижчими рівнями системи управління, між керівниками і керованими, між тими, хто ухвалює рішення, і тими, хто ці рішення виконує.

Можна навести наступні загальні принципи раціональної структури управління, які забезпечують оперативність і гнучкість у її роботі,: відповідність ланок управління його функціям; мінімізацію кількості щаблів (ланок) в ієрархії управління; зосередження на кожному щаблі всіх необхідних функцій управління; концентрацію функціональних ланок у функціональних вузлах; чітке виділення участі кожної функціональної ланки в єдиному процесі управління; усунення дублювання функцій; мінімізацію потоків команд з кожної ланки управління.

Через чітке визначення та розподіл завдань, їх розмежування, усвідомлення обов'язків та особистої відповідальності кожним керівником і службовцем створюються організаційні передумови для повного використання трудового і управлінського потенціалу організацій.

Управління персоналом охоплює всі дії, пов’язані з роботою з кадрами організації. Воно базується на принципі раціонального підбору, розстановки та використання кадрів. До напрацювань теорії та практики управління персоналом належить виділення основних категорій керівників організації, зокрема керівників вищої, середньої та низової ланок. На державному рівні актуальність проблем управління персоналом виявляється під час формування та розвитку системи державної служби, основною метою якої є підвищення ефективності функціонування державної влади й державного управління, а також поєднання відповідальності за обіймання державної посади із соціально-економічними гарантіями державної служби.

Особливості застосування функції мотивації в державному управлінні пов’язані з певними обмеженнями в діяльності управлінців на політичних посадах та державних службовців. В той же час, саме з цією функцією пов’язуються найбільші сподівання щодо упередження корупційних дій в державному управлінні шляхом забезпечення високої заробітної плати, спеціальних пенсій, високого рівня соціальних послуг тощо. Функція мотивації спрямована на підвищення ефективності процесу державного управління за рахунок, з одного боку, стимулювання зацікавленості персоналу до праці, а, з другого, врахування найкращим чином розумових можливостей працівників.

На особливу увагу заслуговує мотиваційна теорія ЖВЗ, оскільки сучасні дослідження підтверджують її справедливість. Ця теорія запропонована К.Алдерфером і складається з трьох рівнів потреб, кожну з яких можна задовольняти незалежно від інших, а саме: Ж – життєві потреби, тобто фізіологічні потреби і потреби безпеки; В – потреби у взаєминах, що пов’язані з міжособистісними стосунками; З – потреби в підвищенні поваги і самореалізації.

За визначенням американських вчених М. Мескона, М. Альберта та Ф. Хедоурі контроль – це процес забезпечення досягнення органі­зацією своїх цілей. Цілі, плани та структура будь-якої організації, зокрема й держави, її органів управління, безпосередньо пов’язані з її місією та визначають напрями діяльності. Щоб контроль був ефективним, він має бути чітко скоординованим з плануванням.

Функція контролю є елементом зворотного зв’язку в процесі управління, який дозволяє своєчасно відреагувати на будь-які відхилення від запланованого шляху досягнення поставлених цілей розвитку держави, її регіонів та окремих територій, основних напрямів і видів її діяльності. Класичний процес контролю складається з встановлення стандартів (цілей, що під­даються вимірюванню), оцінювання фактично досягнутих результатів та, у разі їх суттє­вого відхилення від встановлених стандартів, проведення коригування цілей та планів щодо їх досяг­нення.

Серед основних видів контролю можна виділити попередній (превентивний), проміжний (поточний) та заключний. За процедурою здійснення всі ці види контролю схожі, оскільки спрямовані на сприяння якомога ближчого досягнення встановлених цілей організації. Різняться вони за часом здійснення.

Попередній контроль застосовують перед реалізацією управлінського рішення, тобто до здійснення управлінського впливу. Він, як правило, є дуже важливим, оскільки дозволяє попередити реалізацію неефективного управління. В той же час відомими недоліками такого контролю є уповільнення управлінських процедур та, фактично, колективний поділ відповідальності між ініціаторами даного управлінського рішення та суб’єктами попереднього контролю.

Поточний контроль проводиться під час безпосереднього здійснення управлінських завдань з метою своєчасного попередження відхилення від планів досягнення певних цілей. Сутність поточного контролю, в першу чергу, в систематичній перевірці стану виконання завдань, обговоренні проблем, що виникають, попередженні можливих ускладнень, зокрема з ресурсним забезпеченням, ініціації пропозицій з удосконалення роботи.

Заключний контроль має характер узагальнюючого, підсумкового. Американський вчений У. Ньюмен звертає увагу на два суттєві аспекти заключного контролю. По-перше, він надає дуже важливу інформацію, якщо передбачається вирішення аналогічних проблем у майбутньому. По-друге, він необхідний з точки зору мотивації учасників процесу, що контролюється. Управлінська практика доводить недостатність здійснення тільки заключного контролю. Необхідним є здійснення також попереднього та поточного видів контролю.

Різновидом контролю, який охоплює всі етапи управлінської діяльності – плани, процедури й практичні дії, необхідні управлінцям для досягнення завдань організації, є контроль менеджменту. Останній часто ототожнюється з терміном “внутрішній контроль” та містить методи і засоби контролю, які допомагають формуванню планів, складанню бюджетів, реалізації всіх функцій управління, обліку та аудиту й забезпечують постійний зворотний зв’язок із керівництвом організації. Система такого контролю охоплює дії керівництва, технології, методи, процедури та інші засоби, що забезпечують досягнення основних завдань організації.

При характеристиці ролі контролю менеджменту в організаційній структурі він, як правило, поділяється на загальні категорії функціонального (управлінського), адміністративного та фінансового (бухгалтерського) контролю. Функціональний контроль пов’язаний з основною діяльністю організації, її політикою, процедурами і методами, необхідними службовцям для досягнення завдань організації. Адміністративний контроль включає у себе процедури і документацію стосовно процесу прийняття рішень, яким керуються у своїй діяльності службовці для досягнення завдань організації. Фінансовий контроль пов’язаний із процедурами веденням фінансової документації.

Для ефективного функціонування контроль менеджменту має відповідати трьом основним критеріям: бути належним (належний контроль у належному місці пропорційно до ризику виникнення порушень); послідовно здійснюватися згідно з планом (використовуватися всіма відповідними службовцями та не зневажатись за будь-яких умов); бути економічно виправданим (витрати на здійснення контролю не повинні перевищувати отримані результати).

Ще одна управлінська функція – комунікація класифікується М. Месконом, М. Альбертом та Ф. Хедоурі як процес, що пов’язує інші функції менеджменту між собою. Ця функція пов’язана з передачею інформації. У державному управлінні вона забезпечує цілеспрямовану взаємодію органів державної влади та управління між собою, а також з органами місцевого самоврядування та громадськістю.

Відомим російським вченим Г.Атаманчуком виділено низ­ку ак­ту­аль­них напрямів удо­ско­­налення управ­лін­ських техно­логій держав­но­го уп­рав­лін­ня, зокрема:



  • на­дання належної організова­ності, необ­хід­ної регла­мен­­тації та ефек­тив­нос­ті розвитку міжгалузевих, міжтериторіальних, проб­лем­­них цільо­вих про­г­рам різного рівня;

  • розроблення в межах державного апа­­рату нау­ко­во обґрунтованих технологій прийняття і реалізації управ­лінсь­ких рі­шень;

  • розвиток технологій для організаційних форм управлінської ді­яль­­­ності;

  • розроблення технологій зворотних зв'язків в управлінських про­цесах.



Поділіться з Вашими друзьями:
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   13



База даних захищена авторським правом ©biog.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка