Інституційні трансформації сучасної економіки: виклики



Сторінка5/11
Дата конвертації09.03.2018
Розмір2.63 Mb.
ТипПротокол
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11
Дорошенко Г.О., д.е.н., професор

Харківський національний університет ім. В.Н. Каразіна
СОЦІАЛЬНИЙ ДІАЛОГ ЯК ІНСТРУМЕНТ УЗГОДЖЕННЯ ІНТЕРЕСІВ РІЗНИХ СОЦІАЛЬНИХ ГРУП ТА ДЕРЖАВНИХ ІНСТИТУТІВ
Більшість державних інститутів і існуючих зв’язків у сучасному суспільстві вимагають реформування через появу нових викликів внутрішнього і зовнішнього середовища. Глобалізація; черговий перерозподіл сфер впливу, каналів капіталу, праці між країнами; глибока і довготривала економічна криза, зростання соціальної нерівності та напруги формують нові вимоги до функціонування держави, форм взаємодії між нею та суспільством. Після закріплення на рівні Конституції (ст.1) статусу України як соціальної держави «Україна є суверенна і незалежна, демократична, соціальна, правова держава», нагальною необхідністю стало проведення активної соціальної політики, яка відповідно до ст. 3. Конституції України, орієнтована на те, що «людина, її життя і здоров’я, честь і гідність, недоторканність і безпека визнаються в Україні найвищою соціальною цінністю» [1]. І хоча на законодавчому рівні не існує визначення «соціальна держава», але, як відчувається з контексту, це визначення реалізується через впровадження заходів, що забезпечують пріоритет соціальних цінностей суспільства – «забезпечення прав і свобод людини є головним обов’язком держави» [1].

Але відсутність реальних кроків щодо реалізації вищезазначених положень приводить до загострення негативних моментів у всіх сферах життя суспільства. Політична і соціально-економічна невизначеність сприяє збільшенню недовіри до процесу демократичних реформ і державної влади, байдужості населення до змін, що намагається реалізувати або імітувати уряд.



Як свідчить досвід розвинутих країн, одним із найефективніших шляхів розв’язання подібної ситуації стає соціальний діалог, який є інструментом досягнення стабільності та стійкості суспільства, запобігання або мирного розв’язання соціальних конфліктів, механізмом створення й стабільного функціонування систем освіти, охорони здоров’я, культури, є гарантією соціальної злагоди і прогресу, забезпечення прав і свобод всіх громадян. На нормативно-правовому рівні для імплементації цього інструменту в України сформовано певне підґрунтя. Відповідно до Конституції (ст.8) задекларовано верховенство права, рівність сторін. Крім того, в Україні є закон, що регламентує саме ці відносини – «Про соціальний діалог в Україні» [2]. Цей Закон визначає правові засади організації та порядку ведення соціального діалогу в Україні з метою вироблення та реалізації державної соціальної і економічної політики, регулювання трудових, соціальних, економічних відносин та забезпечення підвищення рівня і якості життя громадян, соціальної стабільності в суспільстві. Але у ньому поняття соціальний діалог визначено дуже вузько, що не відповідає вимогам сьогодення – «Соціальний діалог – процес визначення та зближення позицій, досягнення спільних домовленостей та прийняття узгоджених рішень сторонами соціального діалогу, які представляють інтереси працівників, роботодавців та органів виконавчої влади і органів місцевого самоврядування, з питань формування та реалізації державної соціальної та економічної політики, регулювання трудових, соціальних, економічних відносин» [2].

Поняття соціальний діалог можна розглядати у декількох площинах:



  • На рівні міжнародних відносин – це процедура спільних консультацій соціальних партнерів;

  • На національному рівні можна використовувати такі підходи: це такий вид взаємодії соціальних суб’єктів, який виступає засобом узгодження спільних зусиль (в організаційно-управлінській та предметно-практичній діяльності) представників різних спільнот, верств і груп та припускає можливість знаходження консенсусу у вирішенні конфліктних (спірних) ситуацій [3]; процес активізації соціальної взаємодії з узгодження та регулювання інтересів сторін соціально-трудових відносин з економічних і соціальних питань за сучасних умов. Соціальний діалог – це складне суспільне явище, процес взаємодії різних соціальних груп і владних структур щодо узгодження їх інтересів у політичній, соціально-економічній і трудовій сферах [4].

  • На рівні соціально-трудових відносин – це процес визначення та зближення позицій, досягнення спільних домовленостей та прийняття узгоджених рішень у сфері праці сторонами соціального діалогу, які представляють інтереси працівників, роботодавців та держави, тобто відповідно до Закону «Про соціальний діалог», з чітким визначенням сторін такого тристороннього співробітництва, що характеризує трипартизм.

Тобто на рівні держави соціальний діалог може відбуватися між громадянським суспільством і державою на рівноправній основі, щодо узгодження інтересів у будь-яких сферах суспільного життя. Соціальний діалог визначається як цінний демократичний засіб вирішення соціальних проблем, формування консенсусу; це сучасний і динамічний процес, що має унікальний потенціал та широкі можливості сприяння прогресу в контексті глобалізації, регіональної інтеграції і перехідного періоду [5].

Поняття соціальний діалог нерозривно пов’язано з поняттям «соціальне партнерство», яке з’явилося у нормативно-правових актах України та наукових роботах у 90 роках минулого століття. І на сьогоднішній день прийнято цей термін використовувати у:



  • У вузькому розумінні, як процес, технологію урегулювання соціально-трудових відносин між найманими працівниками, роботодавцями та державою засобами колективно-договірного регулювання;

  • У широкому сенсі, як інструмент формування і вдосконалення громадянського суспільства, принцип соціальної політики держави, як систему суспільних відносин, що сприяє формуванню соціально відповідальної держави.

Тобто у сучасних умовах соціальне партнерство розглядається як соціальна інновація, що вийшла за межі трудових відносин і охопила усі ланки суспільного життя.

З наукової точку зору поняття соціальний діалог, соціальне партнерство, соціальна відповідальність змінюються відповідно до змін тих взаємовідносин, які вони відображають.

Аналізуючи поняття соціальне партнерство та соціальний діалог, можна виділити три основні лінії тлумачення взаємозв’язків цих понять:


  1. ці поняття розглядаються як синоніми. Цей підхід характерний для вітчизняного законодавства, на думку спеціалістів це пов’язано з прив’язкою до законодавчої бази Європейського Союзу, що містить поняття «діалог між соціальними партнерами» [6].

  2. соціальний діалог виступає елементом соціального партнерства. Соціальне партнерство, є системою відносин між роботодавцями, працівниками й державою, які за допомогою відповідних механізмів узгоджують свої інтереси у соціально-економічній і трудовій сферах. Соціальний діалог є процесом, що включає всі типи переговорів, консультацій та обміну інформацією між роботодавцями, працівниками й державою, спрямований на успішне вирішення питань соціально-економічної політики [7, c. 5].

  3. соціальний діалог включає в себе соціальне партнерство, сторони враховують розбіжність інтересів однин одного, але намагаються узгодити їх.

Соціальний діалог як і соціальне партнерство не можуть виникнути на пустому місці, без формування відповідних, політичних, соціальних, економічних та культурних передумов:

  • Формування певного рівня свідомості представників суспільства, які мають доступ до необхідної інформації;

  • Наявність політичної волі, активної громадської позиції, відповідної законодавчої бази та інституційної підтримки;

  • Відсутність або жорстке обмеження адміністративно-командних методів управління економікою;

  • Взаємозв’язок і послідовність у реалізації регуляторної політики на всіх рівнях;

  • Повага до цінностей та інтересів іншої сторони.

Як бачимо, налагодженню ефективного соціального партнерства бракує багато складових, у тому числі нормативно-правового регулювання. Проте для України життєво необхідно формувати ефективні системи як соціального партнерства так і соціального діалогу, через високій рівень соціального невдоволення, напруження та протестних настроїв. Ці інструменти сучасного розвинутого демократичного суспільства є критерієм ефективності взаємодії держави і суспільства, ведуть до вдосконалення економічної демократії, участі громадян в обговоренні і прийнятті важливих рішень, що визначають подальший розвиток країни.

Важливою складовою поняття «соціальне партнерство» є соціальна відповідальність, яка реалізується через механізми прийняття управлінських рішень, суспільного контролю за їхньою реалізацією, зворотнім зв’язком. І відповідно до стану соціальної відповідальності формується суспільна довіра до дій та рішень органів влади. Довіра громадян – це джерело легітимності державної влади.

Соціальна політика займає важливе місце в механізмі забезпечення потреб людини. Найбільш пріоритетними цілями соціальної політики є:

– зниження соціальної напруженості та збереження миру і злагоди в суспільстві;

– досягнення соціальної справедливості;

– забезпечення соціально-політичної стабільності в державі;

– сприяння зайнятості кожного громадянина;

– функціонування системи соціального забезпечення;

– створення всебічних умов для гідного рівня життя людини;

– вирішення соціальних проблем, викликаних негативними наслідками економічних реформ у суспільстві.

Таким чином, соціальна політика є засобом узгодження соціально-економічних інтересів різних соціальних груп та владних структур, а соціальний діалог виступає інструментом реалізації цього засобу.

Список використаних джерел


  1. Конституція України: Прийнята на 5-й сесії України 28червня 1996р. – К: Преса України, 1997. – 80с. 2. Закон України про соціальний діалог в Україні// Офіційний вісник України/ 2011. – № 3. – Cт.168.

  2. Балабанова Н.В., Жуков В.И., Пилипенко В.Е. Соціальний діалог. Соціальне партнерство. Соціальна держава: монографія/ В.Е. Пилипенко, – Київ, – 2002. – 198с.

  3. Осовий Г.В., Жуков В.І., Руденко В.М., Семеніхін В.О. «Соціально-трудові відносини: питання теорії та практики в Україні» : навчальний посібник/ В.І. Жуков. – Київ, 2005. – Київ АПСВ. – 432с.

  4. Петроє О. М. Соціальний діалог у державному управлінні: європейський досвід та українські реалії : монографія / О. М. Петроє. – К. : НАДУ, 2012. – 304 с.

  5. Сорочищин М. В. Поняття соціального діалогу за Проектом Трудового кодексу України // Теоретичні та практичні проблеми реалізації прав людини у сфері праці і соціального забезпечення: тези доп. та наук. повідомл. учасників II Міжнародної науково-практичної конференції; м. Харків, 8-9 жовтня 2010 р. / [За ред. к.ю.н., доц. В. В. Жернакова]. – Х. :Кроссроуд, 2010. – С. 410-413.

  6. Громадська Н. А. Соціальний діалог як інструмент впровадження державної соціальної політики : автореф. дис. канд. політ. наук : спец. 23.00.02 «Політичні інститути та процеси» / Н. А. Громадська. – Миколаїв, 2008. – 18 с.

  7. Онікієнко В. В. Розвиток ринку праці України: тенденції та перспективи / В. В. Онікієнко, Л. Г. Ткаченко, Л. М. Ємельяненко / за заг. ред. В. В. Онікієнка. – К. : Рада по вивченню продукт. сил України НАН України, 2007. – 286 с


Бачинська О.М., к.е.н., асистент

Тернопільський національний економічний університет
МОТИВАЦІЯ ПРАЦІВНИКІВ У СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ ЛЮДСЬКИМИ РЕСУРСАМИ
В умовах жорсткої конкуренції досягти бажаного рівня економічного розвитку Україна зможе тільки при правильному управлінні людськими ресурсами. Сьогодні проблема недосконалості системи мотивації працівників є однією із головних і вимагає системного підходу до свого вирішення. Упродовж багатьох років (до 1861 р.) домінувала модель грубого примусу до праці або метод «батога і пряника», яка передбачала такі засоби мотивації як примус і винагорода. З розвитком капіталізму (1861 р. – кін. 19 ст.) розпочалося наукове осмислення проблеми мотивації трудової діяльності.

Вивчення проблем мотивації трудової діяльності має як теоретичне, так і пряме практичне значення. Від того, як розуміє та чи інша людина свою трудову діяльність і якими мотивами вона керується, залежить її ставлення до роботи. Управління людьми та мотивація їх діяльності має важливе значення для всіх організацій – великих і малих, комерційних і некомерційних, промислових і діючих у сфері послуг. Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація не зможе досягти своїх цілей і вижити. Мотивація тісно пов’язана з проблемою керування персоналом. Нові економічні відношення пред’являють нові вимоги до персоналу. Це не лише відбір, навчання і розміщення кадрів, але і формування нової свідомості, менталітету, а отже, і методів мотивації [3].

В економічній літературі поняття «мотивації» трактується неоднозначно і в цілому зводиться до двох основних теорій: змістовних та процесійних.

У змістовних теоріях (теорія потреб М. Туган-Барановського; теорія ієрархії потреб Маслоу; теорія існування, відносин і росту К. Альдерфера; теорії «X» та «Y» Д. МакГрегора; теорія зустрічних потреб МакКлелланда, двофакторна теорія мотивації Ф. Герцберга; теорія драйвів К. Халла; теорія «Z» У. Оучі) акцент робиться на потребах людини та їх класифікації. Таким чином вивчається порядок досягнення мети мотивації через цілеспрямований вплив на систему мотивів людини на базі встановленої ієрархії потреб.

Інший зміст мають процесійні теорії (теорія очікувань В. Врума; теорія справедливості (неупередженості) С. Адамса; теорія партисипативного (спільного) управління; теорія результативної валентності Дж. Аткінсона; теорія матеріального стимулювання праці; теорія підкріплення Б. Скіннера; комплексна теорія Портера та Лоулера), які більше уваги приділяють поведінці людей, що заснована здебільшого на їх очікуваннях. Для цілей побудови політики мотивації персоналу більше адаптовані саме процесійні теорії,оскільки встановлюють причинно-наслідкові зв’язки між потребами людини та її діями, спрямованими на задоволення таких потреб. Так, підприємство при обранні та затвердженні політики мотивації персоналу обирає інструменти стимулювання, які найбільше відповідають очікуванням працівників. Крім того, різні теорії мотивації не суперечать одна одній, а взаємодоповнюються, відображаючи багатогранність і нестандартність процесу мотивації та визначають необхідність комплексного підходу до вирішення цієї складної проблеми.

Така різноманітність визначень засвідчує, що мотивація персоналу – це складне і багатопланове явище, яке потребує всебічного вивчення. Тому, з’ясовуючи сутність і природу мотивації, необхідно усвідомлювати, що йдеться передовсім про процес, який відбувається в самій людині і спонукає її поводитися у конкретній ситуації у певний спосіб.

В управлінській науці розроблені та знайшли широке практичне застосування різні мотиваційні моделі. Найширше розповсюдження серед них отримали такі:

— раціональна мотиваційна модель, яка в своїй основі ґрунтувалась на широкому використанні матеріальних стимулів, тобто за допомогою нагороджень або стягнень за наслідками роботи;

— мотиваційна модель самореалізації, яка реалізується через активізацію внутрішніх мотивів людини, можливості самовираження, творчість у праці, визначення заслуг, розширення самостійності і відповідальності, перспективи кар’єри і професійного зростання;

— мотиваційна модель співучасті (причетності), яка втілюється через розвиток співпраці, партнерства, участь в управлінні, власності, делегування повноважень [2].

Хочеться звернути увагу на теорію мотиваційного потенціалу професійної діяльності, яка була розроблена в 1976 р. Хекманом Дж. Річардом і Олденом Р. Грегором. Дана теорія базується на гіпотезі, за якою, у кожного виду праці є кілька основних параметрів, і якщо ці параметри покращити, то працівник відчує внутрішню впевненість у важливості своїх дій, відповідальність і зрозуміє зв’язок між затраченими зусиллями і отриманими результатами. Це стимулює працівника до професійного росту і самовдосконалення.

Модель мотиваційного потенціалу професійної діяльності складається з трьох частин: основних характеристик робочого місця, критичних психологічних станів і потреби у рості. Кожен працівник стикається з п’ятьма основними характеристиками своєї роботи:



  • спектр навичок потрібних для виконання конкретної роботи;

  • конкретність робочого завдання – ідентифікація виконуваної роботи з кінцевим результатом;

  • значимість робочого завдання – ступінь впливу роботи на життя всередині і поза установою;

  • автономність – можливість саморегуляції кола професійних обов’язків;

  • зворотній зв’язок – інформація, яку отримує працівник про результати виконаної роботи.

Однак, перелічені характеристики приносять максимальне задоволення тоді, коли працівники перебувають у певних психологічних станах:

  • сприйняття значимості роботи – міра, за якою працівник сприймає свою роботу як щось важливе і цінне. Різноманітність, значимість та індивідуальність поставлених завдань пробуджують у людини почуття важливості її праці;

  • відповідальність – це міра, за якою людина почуває себе відповідальною і підзвітною за результати роботи. Саме автономія провокує даний психологічний стан;

  • знання результатів – це міра, за якою людина знає і розуміє рівень ефективності виконаної роботи. Інформацію про фактичні результати роботи дає зворотній зв’язок.

Відзначені психологічні стани стимулюють розвиток внутрішньої мотивації. Зниження рівня психологічної мотивації зумовлює різке погіршання показників продуктивності.

Ще однією складовою моделі є рівень потреби у професійному рості. Відповідно, чим сильнішою є ця потреба, тим кращими будуть результати професійної діяльності [5].

Якщо мотивацію розглядати як процес впливу на поведінку людини факторів-мотиваторів, то теоретично її можна розділити на 6 стадій, що наступають послідовно, а саме:

1 – потреба виявляється як відчуття людиною нестачі чогось і «вимагає» свого задоволення;

2 – наявність потреби потребує від людини певної реакції (задовольнити!);

3 – людина самостійно визначає, що конкретно її треба зробити для задоволення потреби;

4 – людина докладає певних зусиль для того, щоб досягти поставлених цілей;

5 – людина отримує те, що має задовольнити її потребу і оцінює наскільки отриманий результат відповідає очікуваним. Залежно від цього відбувається послаблення, збереження або посилення мотивації;

6 – залежно від рівня задоволення потреби, величини винагороди за докладені зусилля людина або припиняє діяльність до виникнення нової потреби, або продовжує пошук способів задоволення наявної потреби [1].

Хочеться підкреслити, що проблемою мотивації слід перейматись ще на етапі навчання майбутніх фахівців. Слушним є дослідження Т. Туркота, котрий вивчав питання динаміки професійної мотивації студентів до навчання у вищій школі. Як зазначає автор, студенти першого курсу зазвичай керуються власними уявленнями про майбутню професію, що змінюються у процесі навчання. Для молодих людей першого року навчання студентство асоціюється із заняттями творчістю, можливістю самовдосконалення, самореалізацією тощо. Протягом цього періоду попередні стереотипи щодо навчання та майбутньої професії руйнуються, відбувається адаптація до нових вимог та форм навчання у вищій школі. Задля того аби студенти не втратили бажання навчатися, переживаючи труднощі адаптації, викладачам рекомендується формувати у них мотивацію до активної самостійної роботи. Методи спонукання не завжди є ефективними, тому надається перевага формуванню пізнавального інтересу до предметів та процесу оволодіння ними. У випадку появи інтересу до предметів студент сам знаходитиме час для навчання, адже внутрішня мотивація є домінуючою у процесі пізнання. Наступним важливим етапом для формування позитивного ставлення до майбутньої професії, а отже, і мотивів її опанування, за Т. Туркотом, є третій рік навчання, коли відповідно до навчальних планів починається спеціалізація. Цей період характеризується активізацією інтересу студентів до науково-дослідницької діяльності, що в свою чергу приводить до локалізації інтересів особистості, конкретизації уявлень майбутніх фахівців про специфіку обраної професії, симулює мотивацію до отримання освіти. На четвертому курсі навчання у молодих людей відбувається переоцінка цінностей та мотивів до навчання у зв’язку із проходженням практики за спеціальністю. У студентів підвищуються вимоги, змінюються очікування щодо змісту, форм і методів спеціальної підготовки. Протягом цього періоду у молодих людей формуються потреби самореалізації, відбувається активний пошук шляхів працевлаштування або місця подальшого навчання. Студенти випускних курсів зазвичай вже мають чітке уявлення та сформоване позитивне або негативне ставлення до майбутньої професії [4, с. 125-127].

Отже, для формування належного ставлення до праці потрібно створити такі умови, за яких працівник сприймав би свою працю як свідому діяльність, необхідну для нормального забезпечення себе і сім’ї, як джерело самовдосконалення, саморозвитку та основу професійного зростання. Мотивування персоналу може бути дієвим за умови застосування сучасних форм і методів стимулювання, що і буде метою подальших наукових досліджень.
Список використаних літературних джерел

1. Бондаренко С.С. Внесення змін до мотивації персоналу як головна умова застосування концепції постійного вдосконалення на українських підприємствах / С.С. Бондаренко // Гуманізація соціального управління: Тези доповідей Всеукр. наук.-практ. конф. 29 квітня 2008р. – Х.: ФОП Александрова К.М., 2008. – С. 18-22.

2. Коваленко І.Ф. Мотивація – одна із складових ефективного управління розвитком людських ресурсів організації [Електронний ресурс] / І.Ф. Коваленко. – Режим доступу: http://www.irbis.kneu.kiev.ua:8080/bitstream/2010/180/1/Коваленко.pdf

3. Попрозман О.І. Мотивація персоналу на підприємствах / О.І. Попрозман // Формування ринкових відносин в Україні. – 2010. – № 9. – С. 69–72.

4. Туркот Т.І. Педагогіка вищої школи: навч. посіб. / Т.І. Туркот. – К.: Кондор, 2011. – 628 с.

5. Hackman J.R., Oldham G.R. Motivation Trough the Design of Work: Test of a Theory // Organizational Behavior and Human Performance, 16. – 1976. – Р.250-279.



Бондаренко А.М., доктор філософії з економічних питань, доцент

Харківський інститут бізнесу і менеджменту,

Бондаренко В.А., студент 4-го курсу



Харківський інститут бізнесу і менеджменту
ЗАГАЛЬНІ ПРИНЦИПИ І МЕТОДИ ПОБУДОВИ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
Під час кризи різко загострюється пряма і альтернативна конкуренція, зникає пильність споживачів, актуалізуються проблеми побудови системи управління персоналом. Розв’язання теоретичних і практичних задач управління в різних соціальних об’єднаннях набуває все більшої ваги в зв’язку з гуманізацією суспільства, зростанням ролі і значимості захисту прав і свобод людини, розвитком ринкових відносин, формуванням нових соціальних структур і форм управління, наростанням соціальних стрес-чинників. Реалізація влади в суспільстві й в окремих структурних підрозділах здійснюється за допомогою управлінської діяльності.

Розрізняють дві групи принципів побудови системи управління персоналом будь-якої організації:

– принципи, які характеризують вимоги до формування системи управління персоналом,

– принципи, які визначають напрямки розвитку системи управління персоналом.

Всі принципи побудови системи управління персоналом реалізуються у взаємодії. Їхнє сполучення залежить від конкретних умов функціонування системи управління персоналом в організації.

Наукою і практикою розроблені методи вивчення стану чинної системи управління персоналом організації, побудови, обґрунтування і реалізації нової системи.

Синтетичний аналіз є методичним засобом системного підходу до розв’язання проблем удосконалювання системи управління персоналом. Системний підхід орієнтує дослідника на вивчення системи управління персоналом у цілому і складових її компонент: цілей, функцій, організаційної структури, кадрів, технічних засобів управління, інформації, методів управління людьми, технології управління, управлінських рішень; на виявлення різноманітних типів зв’язків цих компонентів між собою і з зовнішнім середовищем і зведення їх у єдину цілісну системи.

Метод декомпозиції дозволяє розчленувати складні явища на більш прості. Чим простіші елементи, тим повніше проникнення вглиб явища і визначення його суті.

Метод послідовної підстановки дозволяє вивчати вплив на формування системи управління персоналом кожного чинника окремо, під дією яких склався її стан, елімінуючи дії інших чинників. Чинники ранжуються і серед них відбираються найбільш істотні.

Метод порівнянь дозволяє порівняти існуючу систему управління персоналом із подібною системою передової організації, із нормативним станом або станом у минулому періоді. Варто враховувати, що порівняння дає позитивний результат за умови порівнянності досліджуваних систем, їхньої однорідності.

Динамічний метод передбачає розташування даних у динамічному ряді і вилучення з нього випадкових відхилень. Тоді ряд відображує стійкі тенденції. Цей метод використовується при дослідженні кількісних показників, які характеризують систему управління персоналом.

Метод структуризації цілей передбачає кількісне і якісне обґрунтування цілей організації в цілому і цілей системи управління персоналом зокрема із погляду їхньої відповідності цілям організації.

При структуризації цілей повинні бути забезпечені взаємоузв’язка, повнота, порівнянність цілей різних рівнів управління персоналом.

Експертно-аналітичний метод вдосконалювання управління персоналом ґрунтується на залученні до цього процесу поряд з управлінським персоналом організації висококваліфікованих фахівців із управління персоналом «зі сторони».

Винятковий ефект у практиці вдосконалення управління персоналом дає нормативний метод. Він передбачає застосування системи нормативів, що визначають склад і зміст функцій з управління персоналом, чисельність працівників за функціями, тип організаційної структури, критерії побудови структури апарату управління організації в цілому і системи управління персоналом зокрема (норма керованості, ступінь централізації функцій, кількість щаблів управління, число ланок, розміри відділів, порядок підпорядкованості і взаємозв’язки відділів), поділ і кооперацію праці керівників і спеціалістів управління персоналом організації.

Останнім часом все ширше застосовуються й інші методи побудови системи управління. Найбільший ефект і якість системи управління персоналом досягається в тому випадку, коли застосовується система методів у комплексі. Застосування системи методів дозволяє поглянути на об’єкт вдосконалення з усіх боків, щоб уникнути прорахунків. При цьому функціонально-вартісний аналіз системи управління персоналом, як універсальний метод дозволяє застосовувати систему методів.



Кулинич Т.В., к.е.н.

Харківський інститут бізнесу і менеджменту
МОТИВАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ ПІДПРИЄМСТВА В КОНТЕКСТІ ПОТРЕБ ПРАЦІВНИКІВ
Формування діючої трудової мотивації є важливою ланкою в ланцюзі перетворень, що здійснюються в ході трансформації вітчизняної економіки. В умовах ринку від працівників потрібно уміння так організувати свою працю, щоб їх віддача була максимальною. При цьому важливим фактором посилення трудового потенціалу повинна стати особиста зацікавленість працівників, заснована на можливості задоволення своїх соціальних і фізіологічних потреб.

За умов ринкової економіки досить актуально постала проблема дослідження методів мотивації персоналу на підприємствах. Тому перед багатьма науковцями постала потреба в їхньому дослідженні, згрупуванні та виокремленні тих методів мотивації, які будуть найбільш актуальні за ринкових умов господарювання.

Актуальність дослідження даної теми полягає в тому, що останнім часом зростає значення мотивації персоналу на підприємствах, що, у свою чергу, сприяє активному використанню мотиваційних заходів щодо персоналу підприємств.

Вивченням та дослідженням методів мотивації персоналу займається досить велика кількість науковців та вчених, проте, на нашу думку, проблема мотивації праці в контексті потреб самих працівників потребує більш глибокого вивчення та аналізу. Проблемами мотивації праці займаються: В. М. Данюк, А. П. Єгоршин, А. Л. Єськов, О. О. Жигло, А. Л. Злотніков, А. М. Колот, О. В. Крушельницька, М. П. Лукашевич, Є. Г. Молл, Н. О. Москаленко, Т. В. Поспєлова, В. Л. Романов, О. В. Сардак, С. І. Сотнікова, Б. Швальбе, Л. Якокка.

Мотивація персоналу займає одне із центральних місць у системі управління будь-яким соціально-економічним об’єктом. Мотивація персоналу є однією із функцій управління поряд з іншими функціями управління, такими як планування, організація, контроль, прийняття рішень.

Мотивація персоналу є складовою частиною управління фірми. Успіх управління будь-яким соціально-економічним об’єктом залежить від того, наскільки ефективна мотивація людей, які працюють у межах цього об’єкта.

Людина – заручник своїх потреб, мотивів, цінностей. Вони визначають її поведінку, і саме вони можуть стати для роботодавця ключем до ефективного управління персоналом. Протягом декількох століть цей ключ шукали генії управлінської думки. Ієрархія потреб Абрахама Маслоу, двофакторна концепція Фредеріка Герцберга, теорія Y Дугласа МакГрегора, концепція ERG Клейтона Альдерфера і ряд інших теорій намагалися дати відповідь на питання, що визначає поведінку працівника.

Мотиви – це завжди комплекс. У сучасному HR прийнято визначати не менше трьох-чотирьох основних мотивуючих факторів. Причому найчастіше мотиви пов’язані між собою. І дія на один без урахування іншого може виявитися марною тратою сил. Мотиви, потреби, цінності піддаються змінам. Зміни можуть відбуватися як у міру розвитку особистості, так і під впливом зовнішніх умов. На цьому принципі засновані механізми корекції індивідуальних мотиваторів. Щоправда, треба розуміти, що процес цей складний і довгий. І зважуються на подібний крок або у випадку боротьби за особливо цінного співробітника, або якщо зміни мотивації потребує весь персонал компанії. Матеріальна мотивація, або просто гроші, – лише один з декількох десятків мотивуючих факторів, який найчастіше зустрічається, притому не найефективніший.

Приміром, управління такими мотивами як кар’єрний ріст, статус, слава, оцінка, ясність мети, може впливати на ентузіазм працівника не менше, ніж висока зарплата і бонуси. Згідно з класичним визначенням, в HR прийнято вважати мотиватором той фактор, задоволення якого впливає на ефективність праці. Справа в тому, що є й інші чинники, задоволення яких на продуктивності праці не позначається. Таким чином потрібно відшукати саме ті фактори, задоволення яких впливає на продуктивність праці. Це можна зробити за допомогою пошуку мотиву.

Існує велика кількість методик для оцінки мотивуючих факторів:

1. Включене спостереження. Це скоріше мистецтво, ніж метод. Менеджер, який зробив ставку на отримання інформації з спостережень та інтерпретації дій співробітників повинен як мінімум мати емпатію (здатність емоційно відгукуватися на переживання інших людей), спостережливість, вміння розуміти та правильно трактувати патерни (поведінкові зразки), які демонструє співробітник. Природно, ні про яку формалізацію процесу не йдеться: результати такого дослідження виражаються у спостерігача в думці.

2. Тести та опитування. Найбільш формальний інструмент. З його допомогою дослідник отримує індивідуальний або груповий мотиваційний профіль – схему, яка зображує структуру мотивуючих факторів. Якщо в першому випадку мистецтво потрібно від спостерігача, то тут весь тягар відповідальності лягає на укладача анкети – кількох десятків питань і правил інтерпретації відповідей.

3. Мотиваційна бесіда. Один з варіантів глибинного інтерв’ю, що дозволяє виявити фактори, що визначають співрозмовника.

4. Мотиваційний семінар. Комплексна методика, що включає багато інших інструментів – інтерв’ю, опитування, вправи та рольові ігри. Або ситуаційна – проведення дослідження мотиваційних чинників у пікові для компанії моменти: під час кризи, при виході на нові ринки, реорганізації.

Існує і набір класичних ознак, які можуть стати сигналом для дослідження. Висока плинність персоналу, проблеми при переході співробітників з одного відділу в інший, падіння продуктивності праці і, нарешті, масовий відхід. Будь-яка зміна в сфері управління персоналом, як правило, теж супроводжується мотиваційною діагностикою. Підсумки дослідження формалізуються у вигляді мотиваційних профілів – індивідуальних або зведених (по підрозділу або в цілому по підприємству). Деякі компанії складають окремий зведений профіль по відповідній групі найбільш успішних фахівців. У деяких компаніях створюють ще й так звані профілі ідеальних співробітників, які формуються виходячи з уявлення керівництва або експертів про оптимальне поєднання мотивуючих факторів.

За допомогою профілів успішних та ідеальних співробітників можна отримати набір мотиваторів, який найповніше відповідає вимогам компанії. Згодом їх можна використовувати в якості еталона. Наприклад, порівнюючи профілі інших співробітників або кандидатів на вакансії.

Окреме питання: що робити з співробітниками, чиї мотиваційні профілі значно відрізняються від бажаного. Якщо цінність співробітника висока, то при формуванні компенсаційного пакету варто врахувати індивідуальні особливості даної особи. Якщо не врахувати, то, швидше за все, такий співробітник – кандидат на звільнення. Перебудова структури мотивуючих чинників – процес складний і важко передбачуваний. Методи можуть варіюватися від створення системи внутрішньокорпоративних заходів до зміни корпоративної культури, або структури бізнес-процесів (розширення повноважень певних груп співробітників, зміна системи контролю).

Згідно з дослідженнями, проведеними деякими західними рекрутинговими компаніями, невеликі компанії з чисельністю персоналу 60-100 осіб більше приділяють увагу грошовому компоненту, ніж великі. Вони змушені платити на 20-60% більше, ніж відомі в світі компанії-бренди. Типова стратегія невеликих компаній – це залучення висококваліфікованих співробітників і різке збільшення їм платні. При цьому відмічено, що співробітники, які отримують підвищену зарплату, зовсім не лояльні до фірми, і плинність серед «перекуплених» фахівців набагато вище, ніж серед співробітників, вирощених всередині фірми.

Щоб уникнути розвитку таких негативних моментів, потрібно створювати в структурах сприятливий психологічний клімат. Робітник повинен відчути причетність до того, чим займається компанія. Тоді розмір зарплати відійде на задній план (можливо, тимчасово), і співробітник перестане думати про застосування своїх здібностей в інших фірмах, де праця оплачується вище. Як стверджують експерти, спектр людських прагнень і бажань такий величезний, що вимірювати його тільки грошима не варто. Не випадково сьогодні багатовідомі міжнародні компанії при прийомі на роботу «цінного кадру» намагаються з’ясувати внутрішню його мотивацію. Керівництво не проти високої зарплати, але воно має бути впевнено, що співробітником, в першу чергу, рухає не любов до великих грошей, а інтерес до нової справи.

Останній крок змін, заснованих на базі діагностики мотивації, – реформування системи відбору. Якщо мотиваційні пріоритети компанії визначено, стає ясно, хто з кандидатів приживеться, а хто звільниться через декілька місяців. Одержання при оцінці кінцевих результатів інформації про підсумки роботи фірми і значущості його особистого внеску в результат дозволяє кожному співробітникові відчувати себе необхідним членом колективу, співвідносити свої досягнення з досягненнями фірми, пов’язувати своє майбутнє з майбутнім організації, розуміти, що визнання компетентності, кар’єрне зростання, матеріальна винагорода – все це логічний наслідок правильно організованої роботи згуртованої команди професіоналів.

Добре продумана система мотивації дозволяє ефективно управляти діловою поведінкою персоналу, забезпечуючи процвітання організації. Багато українських компаній прагнуть створити умови для задоволення потреб своїх працівників і вельми досягають успіху в цьому.

Таким чином, високий рівень заробітної плати і пропозиція повноцінного соціального пакету, навчання та планування кар’єри працівників, організація корпоративних заходів, діагностика ситуації в компанії з залученням зовнішніх консультантів та проведення опитувань серед персоналу поступово стають звичними умовами роботи співробітників комерційних організацій. У сучасних умовах підприємство, фірма повинні являти собою команду однодумців, інтереси яких органічно взаємопов’язані з цільовими стратегічними задачами – працювати на перспективу. Ключовими пріоритетами в системі мотивації персоналу повинні стати мотивація творчої, високопрофесійної праці, розкриття потенціалу особистості з метою максимізації ефективності діяльності, ініціативного підходу до підвищення якості продукції, укладення вигідних контрактів. Саме мотивація праці покликана сприяти формуванню працівника нового типу: ініціативного, заповзятливого, орієнтованого на максимальні досягнення в праці, здатного до творчої інноваційної діяльності. На рівні підприємств робота служб мотивації (окремих фахівців) має бути спрямована на вивчення потреб, що постійно змінюються, інтересів, ціннісних орієнтацій працівників у сфері праці, мотивів їхньої трудової діяльності, мотиваційного потенціалу і міри його використання в трудовому процесі, на виявляння змін у структурі мотивів і прогнозування їх розвитку та впливу на результати діяльності. Все це має сприяти визначенню найбільш дієвих у даний період важелів і стимулів впливу на поведінку конкретних працівників з метою досягнення їхніх власних цілей і цілей організації.


Пустовая В.В., к.э.н., доцент



Харьковский институт бизнеса и менеджмента
КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА КАК ИНСТРУМЕНТ РЕАЛИЗАЦИИ ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику, которая в настоящее время полностью ориентируется на тенденции и планы развития предприятия. Кадровая политика – это главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются службой управления персоналом. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Если в прежние годы ей в значительной мере была присуща политическая (идеологическая) окраска, то переход к рыночной экономике существенно меняет ее основополагающие принципы и содержание. Научно-технический прогресс последнего полувека произвел в ведущих странах мира настоящую революцию в сфере народного образования, в подготовке и использовании субъективного личного фактора производства. Благодаря ей существенно повысился и общий уровень образования населения, и, особенно, удельный вес в составе населения интеллектуально-развитых людей. А это благотворно сказалось на более углубленной профессиональной подготовке высококвалифицированных кадров. Большой удельный вес приобрели сложные виды труда, в соотношении физического и умственного труда заметный сдвиг произошел в сторону последнего. На этой базе существенно увеличились не только чисто трудовой потенциал основной массы наемных работников, понимая под этой категорией и рядовых, и квалифицированных рабочих и профессиональных организаторов производства, но и, что особенно важно, возросли потенции всего наемного персонала. С другой стороны, необходимость дальнейшего ускорения НТП и сам характер техники и технологии, организации труда и управления производством на современном этапе возможны лишь при прочной опоре на возросший потенциал всех наемных работников, привлечение их к участию в управлении делами фирм и предприятий на внешнем и внутреннем рынках. Эту логику взаимосвязи и развития экономических событий давно поняли лучшие представители цивилизованных предпринимателей и взяли ее на вооружение в конкурентной борьбе за свои интересы. Не тут ли кроется корень таких эпохальных приемов вовлечения основной массы наемных работников во всеобщий трудовой и творческий процесс, используя мощную движущую (стимулирующую) силу частнособственнического интереса, каким стали японский образец системы пожизненного найма или американский способ корпораций материально заинтересовать своих работников, сделав их совладельцами фирм путем наделения акциями. Рабочая акционерная собственность (РАСО), по нашему разумению, и есть один из тех мощных экономических рычагов материального стимулирования наиболее полного использования трудового и творческого потенциала наемного персонала.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему.

Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работников, а с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации.

Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из реальных финансовых возможностей.

Кадровая политика должна обеспечивать индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условиях соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

Важнейшим элементом кадровой политики становится планирование трудовых ресурсов, как основы формирований их потребности, роль и значение которого в настоящее время существенно возрастает. Если в начале 60-70 г.г. прошлого века для эксплуатации традиционного оборудования привлекались работники в основном с внешнего рынка, то в современных условиях картина меняется. Одной из главных задач является обеспечение рабочих мест на длительную перспективу с учетом постоянного технического обновления производства. Широко применяются автоматизированные системы управления технологическими процессами и производством на базе новейшей микропроцессорной техники. Это обусловливает подготовку более квалифицированных работников для каждого рабочего места. Цель планирования – обеспечить фирму или компанию именно необходимой рабочей силой, что вызывает потребность переноса центра тяжести в кадровом планировании на более качественное определение профессионально-квалифицированных структур и состава кадров и отслеживание изменений в них. При привлечении работников требуемых профессий и квалификации на фирму или в компанию, прежде всего, анализируются наличная рабочая сила и тенденция ее изменения в рассматриваемой перспективе, разрабатываются мероприятия по адаптации рабочих к новым условиям производства.

В теории и практике кадровой работы существуют различные точки трения на организацию кадрового планирования, но при этом выделяют три последовательных его этапа.

1 Информационный этап. На этом этапе производится сбор статистических данных и другой необходимой информации, ее обработка и анализ текущей кадровой ситуации, а также вероятных вариантов ее развития в перспективе.

2 Этап разработки проектов кадрового плана. На этом этапе проводятся исследования альтернативных проектов кадрового плана и их влияния на достижение кадрово-экономических целей.

3. Этап принятия решений, т.е. утверждение одного из вариантов плана в качестве обязательного ориентира для организации деятельности кадровых служб. Разрабатывается план с количественными и качественными показателями в соответствии с организационной структурой и численностью штатов.

Непременным условием осуществления кадрового планирования, да и всей кадровой политики, является высокий профессионализм работников кадровых служб.

Между тем, качественный и количественный состав кадровых служб отечественных организаций все еще оставляет желать лучшего. В 80-х годах в кадровых службах предприятий работало около 0,7 % общей численности работающих в этих отраслях. В то время как в зарубежных фирмах в службах управления персоналом работает от 1 до 1,2 % общей численности работников. В качестве основных негативных характеристик качественного и количественного состава кадровых служб отечественных предприятий можно выделить следующие:

– низкий уровень профессиональной подготовки, что объясняется недостаточным количеством специалистов в области менеджмента и особенно в области управления трудовыми ресурсами, недостаточным количеством социологов и психологов. В отделах кадров преобладали и преобладают в большинстве своем бывшие офицеры, филологи, техники разных специальностей и т. д. Следствием этого является некомпетентность в принятии решений по управлению персоналом;

– низкий уровень образования; по данным статистики лишь каждый четвертый имел дипломом о высшем образовании и почти каждый третий – лишь школьный аттестат. В кадровые службы попадали, как правило, совершенно случайные люди без высшего образования;

– неблагоприятный возрастной состав: каждый пятый приближался к пенсионному возрасту или уже был пенсионером;

– низкая оплата труда кадровиков – на уровне канцелярских работников, и, как следствие этого, – высокая текучесть кадров: четверо работников из семи задерживались в кадрах не более трех лет.

В зарубежных странах службы управления персоналом занимают важное место в системе управления организациями. В последние годы явно прослеживается тенденция сокращения конторского персонала и увеличения количества специалистов. Из десяти работников 6-7 составляют специалисты: психологи, социологи, экономисты, специалисты в области трудовых отношений, методов оценки и обучения, аналитики работ. Большинство из них являются выпускниками школы бизнеса (по управлению персоналом), а также крупнейших университетов и педагогических вузов. Специалисты-плановики (по всем направлениям кадрового планирования) составляют на сегодняшний день 20-25 % всей численности работников кадровых служб, хотя в начале 70-х годов их доля не превышала 10 %. 30 % специалистов, занятых кадровой работой в 500 крупных корпорациях США, имеют самый высокий образовательный уровень – диплом магистра и доктора наук.

Что касается количественного состава кадровых служб предприятий, то расчет численности руководителей, специалистов и других служащих может осуществляться различными методами, многофакторного корреляционного анализа, экономико-математическим методом, методом сравнений, методом прямого счета, по трудоемкости работ, по нормам обслуживания и др.

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает: своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции; формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом рабочей силы, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации); стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получения других льгот; формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду; рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой. Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.


Литература

1. Травин В. В., Дятлов В А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2001. – 331 с.

2. Шипунов В. Г., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности. – М.: Высшая школа, 2004. – 304 с.

3. Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М. : НОРМА-ИНФРА-М, 2002. – 560 с.



Пономаренко О.О., к.е.н., доцент

Ведмідь К.В., магістрант



Харківський національний економічний університет ім. С. Кузнеця
ПРІОРИТЕТИ РОЗВИТКУ МОТИВАЦІЇ НАЙМАНОЇ ПРАЦІ НА МАКРО ТА МІКРОЕКОНОМІЧНОМУ РІВНІ В УМОВАХ РЕФОРМУВАННЯ ЕКОНОМІКИ УКРАЇНИ
Невід’ємною складовою ринкового успіху підприємства в цих умовах є необхідність забезпечення гнучкості та адаптивності виробництва до змін зовнішнього середовища. У зв’язку з цим необхідною умовою ефективного управління підприємством є повне та всебічне усвідомлення причин та характеру дії зовнішніх сил, вироблення вмінь та навичок пристосовування до змін у зовнішньому оточенні через здійснення відповідних перетворень всередині підприємства.

Провідне місце в системі категорій, які використовуються для обґрунтування пріоритетів розвитку економіки на макро- та мікроекономічному рівнях в умовах постіндустріального суспільства, посідає поняття «мотивація персоналу».

Вітчизняні підприємства мають нагальну потребу у механізмі мотивації персоналу, про це свідчать недостатні досягнення на макро- та мікроекономічному рівнях, а також соціальних цілей як підприємств, так і їх персоналу. Однак більшість підприємств сьогодні мають фінансові проблеми і не готові витрачати кошти на мотивацію. Для того щоб вкладення коштів у створення механізму мотивації персоналу принесло результат необхідно використовувати їх на впровадження лише тих форм, методів та засобів мотиваційного впливу, які будуть орієнтовані на найбільш актуальні потреби персоналу. Тобто необхідно визначити мотиваційний вплив на цю категорію працівників.

В сучасних наукових джерелах дослідженню питань мотивації приділяли увагу провідні українські та зарубіжних вчені, особливої уваги заслуговують наукові видання та монографії, виданиі авторами [1-7]. Але мотивація праці характеризується динамічним розвитком, відбуваються постійні зміни, що потребує постійних досліджень та аналізу.

Визначення можливостей мотиваційного впливу пропонується здійснювати у послідовності, яку подано на рисунку (рис.1).

Система мотивації є дієвим інструментом управління персоналом тільки в тому випадку, якщо вона якісно розроблена і правильно використовується на практиці. Визначення мотиваційного впливу є передумовою формування механізму мотивації підприємництва важливою складовою якого є система винагородження найманих працівників. За допомогою неї можна управляти трудовою поведінкою персоналу, поєднуючи інтереси працівників і підприємств.

На українські підприємства можна запропонувати схему формування механізму мотивації персоналу (рис. 2).

Вона починається з усвідомлення керівниками вищого рівня необхідності формування механізму мотивації праці. На це вказують, перш за все, економічні та соціальні показники діяльності підприємств України.

Здійснення змін у необхідному напрямку потребує чіткого розуміння сутності та змісту поняття «механізм мотивації персоналу», його складності. Для цього необхідно розробити концептуальну модель такого механізму. За наявністю відмінностей між реальною моделлю та концептуальною, необхідно формувати або удосконалювати механізм мотивації найманої праці.



Поділіться з Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11

Схожі:

Інституційні трансформації сучасної економіки: виклики iconУкраїни в умовах сучасної системної реформи ХVIII всеукраїнська студентська науково-практична конференція 03 квітня 2015 року м. Дніпропетровськ Україна
Пріоритетні напрями розвитку економіки та фінансів України в умовах сучасної системної реформи
Інституційні трансформації сучасної економіки: виклики iconCуспільні трансформації І безпека: глобальний, національний та особистісний виміри

Інституційні трансформації сучасної економіки: виклики iconМетодичні вказівки до семінарських занять з дисципліни «Історія економіки та економічної думки»
Методичні вказівки до семінарських занять з дисципліни «Історія економіки та економічної думки» (для студентів галузі знань 0305...
Інституційні трансформації сучасної економіки: виклики iconРозвиток форм та методів сучасного менеджменту, економіки І права в умовах глобалізації том 1 5-7 квітня 2016 року м. Дніпропетровськ
Розвиток форм та методів сучасного менеджменту, економіки І права в умовах глобалізації (Т1)
Інституційні трансформації сучасної економіки: виклики iconРоманний дискурс української літератури другої половини XIX століття як метатекст: модель світу, жанрові трансформації

Інституційні трансформації сучасної економіки: виклики iconДжмент за умов трансформаційних інновацій: виклики, реформи, досягнення матеріали міжнародної наукової конференції 10-12 травня 2007 року Частина ІІ суми 2007

Інституційні трансформації сучасної економіки: виклики iconЕджмент за умов трансформаційних інновацій: виклики, реформи, досягнення матеріали міжнародної наукової конференції 10-12 травня 2007 року Частина І суми 2007

Інституційні трансформації сучасної економіки: виклики iconСоколовська Ю. С
Я. Поліщук [6], М. Черняк [16], Д. Кавелті [17], К. Гелдер [18] та інші. Масова література – абсолютно новий тип дискурсу, що у ХХ...
Інституційні трансформації сучасної економіки: виклики iconВидатні постаті рідного міста у процесі дослідження сучасної української історії
В кожному регіоні є такі люди, про яких на варто знати, але на жаль, радянська політика була спрямована на приховування фактів їх...
Інституційні трансформації сучасної економіки: виклики iconОфіційні опоненти: доктор економічних наук, професор
Організаційно-економічний механізм формування компенсаційної політики в умовах трансформації соціально-трудових відносин


База даних захищена авторським правом ©biog.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка