Конфліктологія



Сторінка7/7
Дата конвертації04.02.2018
Розмір1.95 Mb.
1   2   3   4   5   6   7

                         Безкоштовна електронна бібліотека :: Конфліктологія


Укр їнський психолог Н. Л. Коломінський розробив схему, де

вр хов но основні чинники, що зумовлюють з доволеність людей ви-

конув ною роботою,  т кож вз ємний вплив різних компонентів [7].

Т к схем цік в для керівник , бо допом г є з побіг ти конфлік-

тності в колективі.

Рівень


Вд лий вибір

професійних

людиною ф ху

здібностей

Н скільки цік вий

зміст роботи

Відповідний

Успішність

рівень

роботи


компетентності

З доволення

Спр ведлив систем

співробітник

стимулюв ння

пр цею


Об'єктивн оцінк

роботи


Стиль

Вд лий добір

керівництв

к дрів


уст новою

Розподіл


обов'язків

Аби керівник сприяв згуртов ності колективу, він м є володіти

т кими особистісними х р ктеристик ми: визн ченість, усвідомле-

ність, цілеспрямов ність, вибірковість, т ктовність, дієвість, вимог-

ливість, критичність, відповід льність.

Доброзичливими, комфортними будуть стосунки людей в колек-

тиві, коли члени колективу ст витимуться з пов гою, симп тією

один до одного. Це дуже в жливо. М. М. Обозов, Г. В. Щокін систе-

м тизув ли основні чинники, які визн ч ють х р ктер міжособис-

тісних стосунків [13].

118


Менеджмент - Економіка та фінанси - Бухгалтерський облік - Управління персоналом - Психологія - Право - Гуманітарні науки




                         Безкоштовна електронна бібліотека :: Конфліктологія


Укр їнський психолог Н. Л. Коломінський розробив схему, де

вр хов но основні чинники, що зумовлюють з доволеність людей ви-

конув ною роботою,  т кож вз ємний вплив різних компонентів [7].

Т к схем цік в для керівник , бо допом г є з побіг ти конфлік-

тності в колективі.

Рівень


Вд лий вибір

професійних

людиною ф ху

здібностей

Н скільки цік вий

зміст роботи

Відповідний

Успішність

рівень

роботи


компетентності

З доволення

Спр ведлив систем

співробітник

стимулюв ння

пр цею


Об'єктивн оцінк

роботи


Стиль

Вд лий добір

керівництв

к дрів


уст новою

Розподіл


обов'язків

Аби керівник сприяв згуртов ності колективу, він м є володіти

т кими особистісними х р ктеристик ми: визн ченість, усвідомле-

ність, цілеспрямов ність, вибірковість, т ктовність, дієвість, вимог-

ливість, критичність, відповід льність.

Доброзичливими, комфортними будуть стосунки людей в колек-

тиві, коли члени колективу ст витимуться з пов гою, симп тією

один до одного. Це дуже в жливо. М. М. Обозов, Г. В. Щокін систе-

м тизув ли основні чинники, які визн ч ють х р ктер міжособис-

тісних стосунків [13].

З метою формув ння т поліпшення соці льно-психологічного

клім ту в колективі (фірмі) б ж но проводити тренінги, з допомо-

гою яких психологи н вч ли б членів колективу і керівників високій

культурі вз ємодії т  спілкув ння. Н йбільш ефективними є т кі

форми тренінгів, як тренінг поведінковий, тренінг чутливості, тре-

нінг рольовий, відеотренінг т ін. [16].

Пропонуємо для розмірковув нь модель діяльності психолог з

метою поліпшення соці льно-психологічного клім ту в колективі

(орг ніз ції будь-якої сфери діяльності).


Контрольні пит ння

1.

В ше розуміння поняття "вл д ".



2.

Як слід розуміти поняття "вл д в орг ніз ції"?

3.

Н йч стіші причини конфліктів в орг ніз ціях.



4.

Зміст поняття "соці льно-психологічний клім т у колективі".

5.

Що т ке корупція?



6.

Причини корупції в суч сному укр їнському суспільстві.

7.

Роль психолог , конфліктолог в подол нні конфліктів.


Список використ ної т рекомендов ної літер тури

1. Жур влев А. Л. Ф кторы формиров ния стиля руководств про-

изводственным коллективом. -- М., 1993.

2. З кр нець Т. Г. Психологічні спекти орг ніз ційних конфліктів

і методи їх вивчення. -- Х рків., 1996.

3. Здр вомислов А. А., Гур'янов С. Т. Потреби. Інтереси. Цінності. --

К., 1986.

4. Зигерт В., Л нг Л. Руководитель без конфликтов. -- М., 1990.

5. Из рд К. Э. Психология эмоций. -- Спб., 2000

6. Ков ль А. П. Ділове спілкув ння: Н вч. посіб. -- К., 1992.

7. Коломінський Н. Л. Психологія пед гогічного менеджменту:

Н вч. посіб. -- К., 1996.

8. Леви В. Л. Искусство быть другим. -- М., 1980.

9. Леви В. Л. Искусство быть собой. -- М., 1991.

10 Лук шевич Н. П., Синг евск я И. В., Бонд рчук Е. И. Психология

труд : Учеб.-метод. пособие. -- К., 1997.

11. М ксименко С. Д., Соловієнко В. О. З г льн психологія: Н вч.

посіб. -- К., 2000.

12. Моченов Г. В., Ночевник А. М. Конфліктні ситу ції й орг ніз цій-

ні структури колективу. -- Тернопіль, 1993.

13. Обозов Н. Н., Щёкин Г. В. Психология р боты с людьми: Советы

руководителю. -- К., 1990.

14. П рыгин Б. Д. Соци льно-психологический клим т коллектив :

пути и методы изучения. -- Л., 1981.

15. Пл тонов Ю. П. Психология коллективной деятельности. --

М., 1998.

16. Пр ктикум по общей, эксперимент льной и прикл дной психо-

логии: Учеб. пособие / В. Д. Б лин, В. К. Г йд , В. К. Герб чев-

ский и др. // Под общей ред. А. А. Крылов , С. А. М ничев . --

СПб., 2000.

17. Пр ктикум по психоди гностике. Психоди гностик мотив ции

и с морегуляции. -- М., 1990; Любимов А. Ю. М стерство ком-

муник ции. -- М., 1999.

18. Ре н А. А., Коломинский Я. Л. Соци льн я пед гогическ я психо-

логия. -- СПб., 1999.

19. Регуляция соци льно-психологического клим т трудового кол-

лектив / Под ред. Б. Д. П рыгин . -- Л. : Н ук , 1986; Р йгород-

ский Д. Я. Пр ктическ я психоди гностик . Методы и тесты.

Учеб. пособие.-- С м р , 2000.

20. Сух рев В. А., Сух рев М. В. Психология н родов и н ций. -- Д.:

Ст лкер, 1997.

21. Т рх нов П. С. Ан томия мудрости: 120 философов. -- В 20 т. --

Симферополь, 1997.

22. Щёкин Г. В. Визу льн я психоди гностик : позн ние людей по

их внешности и поведению. -- Моногр фия. -- К., 1995

РОЗВ'ЯЗАННЯ, УПРАВЛІННЯ

ТА ПОПЕРЕДЖЕННЯ КОНФЛІКТІВ

Розумний б г то чого

може н вчитися в супротивник .

Аристоф н

8.1. Психодіагностика

та прогнозування конфліктів

Псиході гностик конфліктів потребує від конфліктолог інтег-

р тивного підходу. В основному вон спир ється н відповідні прин-

ципи психології:

· принцип відобр ження (суть його поляг є в декв тному відоб-

р женні н вколишнього світу, з безпеченні ефективної регуляції

діяльності індивід );

· принцип розвитку (орієнтує н вивчення т вр хув ння умов ви-

никнення психічних явищ, тенденції їхніх змін т осмислення їх-

ніх якісних х р ктеристик);

· принцип вз ємозв'язку т вз ємовпливу (д є змогу поб чити вз -

ємне зумовлення цих феноменів);

· принцип єдності т свідомості діяльності (свідомість і психік

формуються в діяльності людини, діяльність одноч сно регулю-

ється свідомістю т психікою);

· особистісний принцип, який потребує від психолог , конфліктоло-

г  н ліз індивіду льних особливостей людини в конкретній жит-

тєвій ситу ції

Прогнозув ння конфліктів тісно пов'яз не з їх ді гностикою т

попередженням. Без основного прогнозу можливої конфліктної си-

ту ції їй не можн з побігти. Прогнозув ння конфлікту -- передумо-

в його появи і його попередження. Прогноз -- це вк зівк з певною

вірогідністю місця т ч су виникнення конфлікту, який б зується н

психологічному ді гнозі всіх компонентів конфлікту.

Аби прогнозув ти конфлікт, необхідно про н лізув ти:

· сигн ли конфлікту, які виявляються в ступені н пруження т дис-

комфорту в колективі (групі), ч стоту їхньої появи, потенці ли їх-

ньої конфліктогенності т вірогідності стимуляції ними конфлікту;

· виявити проблему, які суперечності зумовили її появу, н скільки

вон скл дн , чи є можливість її розв'яз ти;

· з'ясув ти, чи н зріл конфліктн ситу ція і в якому н прямку вон

може розвив тися;

· уточнити скл д уч сників розгорт ння конфлікту т їхню готов-

ність до под льшого провокув ння й поглиблення конфлікту;

· виявити суть інциденту, його особливість, н скільки він спро-

можний бути детон тором конфлікту.

Т ким чином, прогнозув ння конфлікту потребує н лізу і зн нь

для осмислення структурних компонентів конфлікту, їхніх психоло-

гічних особливостей, ст ну кофліктогенності проблемної ситу ції.

Для прогнозув ння т псиході гностики конфліктів в жливо пр -

вильно формув ти т пост вити ді гноз с мої проблемної ситу ції,

як породжує конфлікт. Под льшим кроком у прогнозув нні кон-

фліктів є виявлення тенденцій до зміни проблемної ситу ції, розви-

ток суперечності й, отже, проведення всебічного н лізу. В цьому

контексті в жливо:

· докл сти зусиль, щоб подол ти конфліктну ситу цію;

· вр хув ти, що конфліктн ситу ція, як вже з зн ч лося, з вжди

виник є до конфлікту;

· здійснити психологічний ді гноз с ме конфліктної ситу ції, де

уточнити, виявити декв тність т серйозність її потенці лу, дже

с ме це д є поштовх, підк зує, що робити, як ре гув ти н різні

конфліктні ситу ції;

· потрібно виявити і з'ясув ти першопричини, через які з'являють-

ся інші конфліктогени;

· конфліктну ситу цію б ж но формулюв ти чітко, бо вон є клю-

човим моментом у прогнозув нні конфліктів
Конфліктологи використовують певні техніки передконфліктно-

го зняття конфліктної ситу ції.

З цією метою б ж но:

· з'ясув ти н явних і потенційних уч сників конфліктних ситу цій;

· про н лізув ти мотиви, цілі, здібності, особливості х р ктеру,

професійну компетенцію уч сників конфліктної ситу ції т інци-

дентів;

· вивчити міжособистісні стосунки уч сників конфліктної ситу ції,



що існув ли до її виникнення;

· з'ясув ти причини конфліктної ситу ції й тенденції їх перерост н-

ня у конфлікт;

· виявити тих, хто бере і не бере уч сті у конфліктній ситу ції, ле

з цік влені в її розв'яз нні;

· з'ясув ти, виявити й уміло використ ти способи вирішення кон-

фліктної ситу ції, декв тні причин м виникнення, які т кож від-

повід ли б цілям поліпшення міжособистісних стосунків і розвит-

ку колективу.

Методи дослідження конфліктів в упр влінській діяльності

У ст новленні конфліктологічної пр ктики особливе місце н ле-

жить переговорним метод м вирішення конфліктів (Д. Скотт,

Т. Боуер, Т. Кельм н розробили прогр ми психологічного тренінгу,

які н вч ють конструктивній поведінці у конфліктній вз ємодії).

Розробляються технології переговорів з уч стю посередників -- ме-

ді торів (В. Ліннольн, Л. Томпсон, Р. Рубін).

Своїми метод ми конфліктологія суттєво відрізняється від вл сне

психолого-соціолого-політологічних.

Специфік суспільно-політичного життя дуже розм їт , через те

процес вивчення конфліктів -- досить скл дний, він потребує інтег-

р тивних підходів. Н д виробленням вимог і підходів до створення

методів конфліктології пр цюв ли з хідні і вітчизняні н уковці:

П. П. Блонський, Л. С. Виготський, С. Л. Рубінштейн, Б. Г. Ан ньєв,

Б. М. Теплов, Г. С. Костюк, К. К. Пл тонов, Б. Ф. Ломов, П. Фресс,

Ж. Піяже т ін.

Н  думку н уковців, н йголовнішими вимог ми до вивчення

конфліктів є:

· об'єктивність (поляг є у вивченні об'єктивних умов виникнення

т дії проявів психічних явищ). Н укове вивчення психіки ст є


можливим з вдяки опосередков ному н лізу т синтезу проявів

психіки у процес х і продукт х діяльності й поведінки людини;

· генетичний підхід поляг є у вивченні психічних явищ у дин міці,

при переході у філогенезі т онтогенезі з одного рівня розвитку

н інший;

· системний підхід до психічного явищ як своєрідної системи, що

м є свої специфічні з кономірності. Б. Ф. Ломов н зив є три ос-

новні підсистеми -- когнітивну (в якій ре лізується функція піз-

н ння), регулятивну (що з безпечує регуляцію діяльності т пове-

дінки) й комунік тивну (як формується й ре лізується у процесі

спілкув ння);

· б г торівневий х р ктер м є і детермін ція психічних явищ. Од-

нією з форм ре ліз ції системного підходу в психологічному дос-

лідженні є особистісний підхід; особистісний підхід передб ч є

вивчення конкретної особистості в конкретній проблемній ситу -

ції. Водноч с кожне психічне явище м є розгляд тись у контексті

цілісної системи психічних вл стивостей індивід -- його потреб,

зн нь, цілей, діяльності т поведінки, емоційно-почуттєвої сфери,

здібностей до спілкув ння, сфер життєвої спрямов ності, рис х -

р ктеру, с мосвідомості, досвіду, інтелекту, психофізіології т ві-

ку. Це н дзвич йно в жливо при внутрішньоособистісних і міжо-

собистісних конфлікт х;

· вимог індивіду ліз ції поляг є у розкритті своєрідності кожної

особистості, прит м нного їй індивіду льного стилю поведінки

т діяльності;

· вимог єдності теорії т пр ктики передб ч є здійснення корек-

ції, ре біліт ції, вдоскон лення розвитку особистості н основі

розкритих з конів психіки тощо.

Для вивчення конфліктів використовується весь рсен л основних

психологічних методів, який включ є спостереження, вивчення доку-

ментів, експертизи, опитув ння, н ліз результ тів діяльності тощо.

У вітчизняній пр ктиці психологи н зив ють кільк підходів до

пошуку методів вивчення конфліктів.

Підхід, що опир ється н експеримент льне конструюв ння кон-

фліктної ситу ції перев жно в л бор торних умов х (прості кон-

фліктні ігри, різні ситу ції, що моделюють зіткнення).

Н ступний підхід поляг є у вивченні т ких конфліктних явищ

у груп х (колектив х), як н пруженість у вз ємин х, можливість

гресивної поведінки окремих осіб, н явність осіб (мікрогруп) з нег -

тивною спрямов ністю тощо. З цією метою використовують різні

особистісні опитув льники й тести,  т кож в рі нти соціологічного

опитув ння.

Конфлікти вивч ють т кож шляхом історичного підходу (метод

ретроспективи) т ін.

Ефективність роботи конфліктолог чи психолог з лежить від

б г тьох чинників:

· уз г льненої теорії, яку вибир ють для дослідження конфліктів;

· з собів отрим ння психолого-конфліктологічної інформ ції;

· з собів перед чі одерж ної інформ ції.

У контексті розгляду проблеми доцільно з ув жити про небез-

печність використ ння тестів іноземних вторів. Річ у тому, що спо-

стеріг ються труднощі, пов'яз ні з мовою, тр диціями, культурою,

х р ктером етносів т їхньою мент льністю.

В. В. Столін сформулюв в вимоги до методик різного виду:

· процедуру дослідження потрібно з д в ти у вигляді однозн чно-

го лгоритму;

· н ліз результ тів повинен включ ти ст тистично обґрунтов ні

методи підр хунку;

· тестові шк ли повинні бути перевірені н репрезент тивність, н -

дійність і в лідність;

· ведення б нку д них, зібр них з усіх використ них методик.

Існують певні пробов ні психологічні технології розв'яз ння кон-

фліктів:

· виявлення ре льних причин конфліктів;

· визн чення проблеми конфлікту;

· виявлення ре льних і прихов них уч сників конфлікту;

· н ліз, визн чення ч стоти й тем тики інцидентів;

· подол ння конфліктної ситу ції, як передб ч є вирішення н г-

ром джених суперечностей, які містять у собі причину конфлікту;

· подол ння інциденту тощо.

Ліксон передб ч є психотехнологію розв'яз ння конфліктів, що

м є сім ет пів [14]:

· знім ння м сок;

· виявлення спр вжньої проблеми;

· відмов від уст новки "тільки перемог ";

· зн ходження кількох можливих рішень

оцінк в рі нтів і вибір кр щого з них;

· пр гнення до ді логу т порозуміння;

· визн ння цінності стосунків і пр гнення до їх зближення.

8.2. Посередник у системі розв'язання конфлікту.

Пропозиції щодо регламентації поведінки

конфліктуючих сторін і посередника



Остеріг йтесь того, хто зн є відповідь,

перш ніж зрозуміє з пит ння.

С. М н ско



Посередник у системі розв'яз ння конфлікту

Т л нт, см к, розум, здоровий глузд -- ось риси, якими повинен

володіти посередник, тому вв ж ється, що посередник мусить м ти

високий соці льний ст тус, вторитет і досвід вд лого ведення посе-

редництв . Його обличчя може випромінюв ти доброту й духов-

ність. Позитивне вр ження спр вляють посередники-особистості,

яким вл стиві емоційн стійкість, соці льн відповід льність з свої

дії, компетентність, комунік тивні н вички, висок культур спілку-

в ння, чесність, неб йдужість до спр ведливого розв'яз ння пробле-

ми. У н роді ч сто к жуть, що хв л тому, хто м є сильний х р ктер

і гнучкий т ясний розум. С ме це і д є йому пр во бути "третей-

ським суддею".



Пропозиції щодо регл мент ції поведінки

конфліктуючих сторін і посередник

1. Сторони, які конфліктують, м ють розгляд ти посередник як

особистість, що уособлює собою спр ведливий вибір.

2. Посередник повинен бути нейтр льною особою, не втягнутою в

конфлікт.

3. Конфліктним сторон м доцільно погодитись із присутністю по-

середник т використ нням його рекоменд цій при ухв ленні

ост точного рішення.

4. Посередник може бути корисним, якщо він вислуховує погляди

кожної із сторін окремо і дум є, як зн йти "золоту середину".

5. Основне з вд ння посередник -- збир ння інформ ції т з'ясу-

в ння проблем,  не прийняття нег йного рішення.

6. Якщо з службовим ст новищем посередник є підлеглим однієї

бо обох конфліктних сторін, необхідно м ти г р нтії, що ця обс-

т вин в н явній ситу ції чи в м йбутньому не позн читься н йо-

го діях щодо розв'яз ння конфлікту.

7. Посередник м є пр гнути підтримув ти кожну сторону у вир -

женні її відповідних поглядів і почуттів, сприяти інтегр ції вис-

ловлюв них сторон ми поглядів і точок зору з обговорюв ної

проблеми.

8. Посередник м є допомогти конфліктуючим сторон м визн чити-

ся, де вони можуть поступитись одн одній, би досягти консен-

сусу й з л годити спр ву.

М. Обозов н водить перелік умов, необхідних для з родження

симп тій бо ж нтип тії.

Умови з родження симп тій:

· співробітництво, що передб ч ється чи ре льно здійснюється;

· толер нтн поведінк іншого;

· схожість ст влення до життєвих цінностей т цілей;

· зближення позицій, уявлень про вл сне "Я" т усунення розбіж-

ностей у визн нні якостей, які м ють в жливе зн чення;

· точн , пр вильн оцінк позитивних і нег тивних якостей осо-

бистості.

Умови з родження нтип тії:

· створення умов і прояви поведінки суперництв т конкуренції;

· неприємн поведінк іншого (у м нер х, жест х);

· розбіжності в ст вленні до життєвих цінностей (родини, роботи,

місця у житті);

· розбіжність уявлень про вл сне "Я".

8.3. Методи управління конфліктами



Велике мистецтво твориться

н йпростішими з соб ми.

Ле Корбюзьє

Універс льних методів виходу із конфліктних ситу цій, їх попе-

редження т вирішення не існує. Н явність великої кількості причин

конфліктів збільшує ймовірність їх виникнення. Тому конфлікт ми

потрібно упр вляти. З ефективного упр вління конфлікт ми їхні

н слідки можуть відігр в ти позитивну роль, бути функціон льними,

дієвими в інтерес х певної спр ви й суспільств .

Упр влінню конфлікт ми повинн передув ти ст дія його ді г-

ностики, як передб ч є:

· дослідження джерел конфлікту, способів "боротьби", супереч-

ності думок, подій, потреб, інтересів;

· н ліз біогр фії конфлікту, тобто його історії, тло, н якому він

прогресув в, н рост ння конфлікту, кризи т шляхів розвитку;

· виявлення уч сників конфлікту: осіб, груп, очікув нь, підроз-

ділів;


· виявлення т чітке визн чення позицій і стосунків між сторон ми,

їхніх вз ємоз лежностей, ролей, очікув нь, особистісних вз є-

мин;

· з'ясув ння ст влення сторін до конфлікту -- чи хочуть і чи мо-



жуть сторони с мі вирішув ти конфлікт, які їхні н дії т очіку-

в ння, уст новки, умови, чи не спровоков ний конфлікт спеці-

льно в інтерес х однієї із сторін, як постійно підтримує рівень

н пруження.



Упр вління конфлікт ми -- це дія, спрямов н н :

· мініміз цію причин т їхню ліквід цію;

· н корекцію поведінки уч сників конфлікту;

· н підтримку необхідного рівня конфліктності, не виходячи з

контрольні межі.

Вирізняють т кі основні методи упр вління й попередження кон-

фліктів:

· внутрішньоособистісні -- методи впливу н окрему особистість;

· структурні -- методи профіл ктики т ліквід ції орг ніз ційних

конфліктів;

· міжособистісні методи бо стилі поведінки в конфлікті;

· персон льні методи;

· переговори;

· методи упр вління поведінкою особистості;

· методи, які передб ч ють н віть гресивні дії (використовуються

досить рідко).

В жливий т кож критерій, н основі якого можн ох р ктеризу-

в ти явище конфлікту, -- н явність суб'єкт чи суб'єктів як носіїв

конфлікту. Це озн ч є, що перебув ти в конфлікті можн не лише з

кимсь, з іншою групою,

й із с мим собою. Конфлікт вл сне й

відрізняється від суперечності тим, що сторони його не обов'язково

повинні бути предст влені суб'єкт ми. Прийняття цієї точки зору

обмежує проблемне поле конфлікту "людським ф ктором".

Розглянемо функціон льні н прямки упр вління конфліктними

ситу ціями й конфлікт ми.

1. Проблем вирішується у т кий спосіб, який з довольняє всі сто-

рони, і т ким чином люди відчув ють свою причетність до роз-

в'яз ння кожної з проблем.

2. Спільно й добровільно прийняте рішення швидше й кр ще втілю-

ється в життя і вигідне для обох сторін.

3. Сторони н був ють досвіду співробітництв у вирішенні супе-

речливих пит нь і можуть використ ти його в м йбутньому.

4. Ефективне вирішення конфліктів між керівником і підлеглим зни-

жує т к зв ний синдром покірності -- стр х відкрито висловлю-

в ти свою думку, відмінну від думок ст рших з пос дою, утвер-

дження норм субордин ції,  не "чинопоклоніння".

5. Поліпшуються стосунки між людьми.

6. Люди перест ють розгляд ти н явність розбіжностей, як "зло",

яке з вжди призводить до нег тивних н слідків.

Основні дисфункціон льні н слідки конфліктів

У р зі невирішення конфліктних ситу цій виник ють т кі проб-

лемні ситу ції:

· конкурентні, непродуктивні вз ємини між людьми;

· відсутність пр гнення до співробітництв т добрих стосунків;

· формується уявлення про протилежну сторону, як про ворог ,

про свою позицію тільки як позитивну;

· згорт ння бо повне припинення вз ємодії з протилежною сторо-

ною, як ст є н з в ді вирішення ділових з вд нь;

· перекон ння, що перемог в конфлікті в жливіш , ніж розв'яз н-

ня н явної проблеми;

· відчуття обр зи, невдоволення, пог ного н строю тощо.

Розрізняють структурні (орг ніз ційні) т міжособистісні спосо-

би упр вління конфлікт ми тощо.



Орг ніз ційні методи упр вління конфлікт ми

До т ких методів н леж ть:

· чітке формулюв ння вимог, пр в т обов'язків для кожного пр -

цівник чи особистості;

· використ ння координуючих мех нізмів, чітке дотрим ння прин-

ципів єдинон ч льності;

· вст новлення з г льної мети, формув ння з г льних цінностей,

інформув ння всіх пр цівників про політику вз г лі, інформ ція

про ст н спр в у всіх підрозділ х орг ніз ції, колективу, фірми;

· утвердження доцільної системи з охочень, чесно з служеної ш ни.



Міжособистісні методи упр вління конфлікт ми

Т кі методи передб ч ють:

1. Відхилення. Людин пр гне уникнути конфлікту (якщо причини

суперечки не ст новлять для людини великої цінності; якщо ситу-

ція може вирішитися с м собою; якщо н цьому ет пі нем є

умов для ефективного розв'яз ння конфлікту тощо. Т к стр те-

гія може бути нег тивною, якщо сторони уник ють відповід ль-

ності з ре ліз цію пост вленої мети. В рто м ти це н ув зі).

2. З л годжув ння. Цей стиль х р ктеризується тим, що керівник не

виявляє з цік вленості в досягненні позитивних результ тів і

здійсненні упр влінської мети. Т к стр тегія спрямов н пере-

в жно н уникнення конфліктних стосунків між людьми. Керів-

ник, який дотримується цієї стр тегії, пр гне відійти, уникнути

конфліктної ситу ції і водноч с відповід льності. Він проголо-

шує: "Д в йте жити дружно!" Ч сто при цьому спокій є тимч со-

вим і конфліктн проблем з лиш ється. Р но чи пізно може ст -

тися "вибух", що призведе до конфлікту.

3. Примушення. Той, хто дотримується цієї стр тегії, не турбується

про інших. Примус -- стиль гресивний, керівник пр гне відігр -

в ти ком ндну роль, придушує ініці тиву людей і з лиш є ч с н

повторний вибух конфліктної ситу ції.

4. Компроміс. Керівник пр гне досягти норм ліз ції стосунків з п рт-

нер ми, пр гне р хув тися з інтерес ми своїх п ртнерів т при-

вернути їх н свій бік. Цей стиль х р ктеризується прийняттям --

до певної міри -- точки зору протилежної сторони. Зд тність до

компромісу в упр влінських ситу ціях високо цінується, оскільки

зменшує недоброзичливість і допом г є відносно швидко

розв'яз ти конфлікти. Одн к конфлікт у зміненій формі може т -

кож розгорітися, бо з лишил ся невирішеною проблем , що

спричинил його.

5. Співробітництво. Ця стр тегія х р ктеризується тим, що, по-пер-

ше, керівник (упр влінець) пр гне досягти норм ліз ції стосунків

у позиціях п ртнерів, пр гне р хув тися з думк ми п ртнерів і

привернути їх н свій бік; по-друге, співрозмовники повинні зро-

зуміти, що кожен може м ти свою думку, свою позицію. Водно-

ч с керівник мусить з стосовув ти різні міжособистісні методи

упр вління конфлікт ми декв тно с мій ситу ції, одн к стиль

співробітництв , спрямов ний н розв'яз ння проблеми, повинен

бути основним, оскільки с ме він робить конфлікт функціон ль-

ним, дієвим.



Упр вління конфлікт ми в орг ніз ції. Нез лежно від конкретних

норм існують чотири з г льних принципи упр вління конфлікт ми

в орг ніз ції:

· протистоянням позицій потрібно керув ти і спрямовув ти;

· необхідно шук ти рішення, вигідне для кожного;

· б ж но допом г ти один одному, створюючи кожному відчуття

впевненості т зд тності розв'язув ти проблеми;

· обмірковув ти кожен крок і продовжув ти н вч тися.



Пор ди щодо розв'яз ння конфліктів.

1. "Зброя-пряник" -- д ти підлеглим зрозуміти, що с ме від них з -

лежить результ т очікув ного; м є бути продум н систем пов-

нов жень і відповід льності, щоб інтереси співробітників не пере-

тин лися.

2. "Л нцюг ком нд" -- у ситу ції, де спостеріг ється розбіжність

поглядів н вирішення певних пит нь, виріш льне слово м є бу-

ти з керівником.

3. "Глоб льний спосіб" -- пост новк перед усім чинник ми орг -

ніз ції комплексних цілей.

4. Систем вин городжень -- з охочення співробітників сумлінно

виконув ти свої функції.



Керув ння конфліктом. Певною мірою розв'яз ння конфлікту є

керув ння ним.

Т ких методів є б г то. А. Я. Кіб нов пропонує т ку схему кл -

сифік ції методів керув ння:

· внутрішньоособистісні методи, тобто методи впливу н окрему

особистість;

· структурні, тобто методи усунення орг ніз ційних конфліктів;

· міжособистісні методи, бо стилі поведінки в конфлікті;

· переговори;

· агресивні дії (з стосовуються у крайніх випадках)

8.4. Проблеми стимулювання

як чинник профілактики конфліктних ситуацій

та утвердження демократичних засад управління

Демокр тію з безпечує н с мперед

мор льно-інтелекту льний устрій н роду,

вже потім -- з конод вство.

А. де Токвіль

Системи з охочення в держ вних і недерж вних уст нов х

існув ли з вжди, бо люди потребують ув ги й ш нув ння, якщо в

пр цю вкл д ють свій інтелект, пошук, відд ють ч сто більше зу-

силь, ніж вин город з роботу, то стимулюв ння поз визн ченою

з рпл тою є дієвим чинником з побіг ння проблемним ситу ціям.

У пр ктиці з хідних суспільств т уст нов вирізняють т кі п'ять

к тегорій стимулюв ння:

1. Професійні стимули, н с мперед нез лежність.

2. Трудові стимули, пов'яз ні з х р ктером роботи й досягненням

особистих цілей, що відповід ють особистим цінностям.

3. Престиж і соці льний ст тус, які виклик ють пов гу чи з здрість

інших.


4. Стимули, пов'яз ні з к р'єрою т просув нням по службі.

5. Фін нсові й економічні стимули.



Розглянемо кожну з к тегорій стимулюв ння.

Професійні стимули:

· свобод прийняття більшості рішень, що стосуються особистої

діяльності;

· створення робочого середовищ , яке стимулюв тиме інтелекту-

льну діяльність;

· робот н д перспективними, нест нд ртними з вд ннями, рішен-

ня яких уже відомі;

· можливість впливу н держ вне з конод вство.



Трудові стимули:

· творч  тмосфер ;

· гнучкий робочий гр фік;

· ст більність довгострокових проектів;

· можливість роботи, що з довольняє н йв жливіші людські потреби;

· розм їтість діяльності, що стимулює суттєві людські потреби;

· різном нітність діяльності, що створює умови для постійного від-

криття нових можливостей;

· робот , що з довольняє п тріотичні іде ли;

· робот , що з довольняє льтруїстичні іде ли.



К р'єрні стимули:

· робот в провідних орг ніз ціях;

· різном нітність можливостей для особистого зрост ння й розвитку;

· можливість внести особистий внесок у з г льну спр ву;

· можливість просув ння по службі;

· можливість пр цюв ти н д в жливими проект ми;

· можливість с мовир ження;

· можливість вплив ти н м йбутнє орг ніз ції.



Стимули престижу т соці льного ст тусу:

· зручне розт шув ння робочого місця;

· стиль упр вління, що б зується н принципі "відкритих дверей";

· широкі рекре ційні можливості.



Фін нсові стимули:

· перегляд з робітної пл ти (двічі н рік);

· компенс ції з невикорист ну відпустку;

· грошові премії тощо.

Втім, жодн орг ніз ція не в змозі створити т ку систему з охо-

чень, що передб ч є всі перер хов ні стимули. У житті доводиться

вибир ти можливе і ре льне.

У деяких кр їн х (США) використовують зворотний зв'язок. Як-

що відсутність пр цівник не позн ч ється н діяльності уст нови

бо його обов'язки можн розподілити між іншими службовцями,

його пос д просто скорочується. Це явище х р ктерне і для н шо-

го мент літету. Про т кого пр цівник укр їнці к жуть: "Він нія-

кий!" Тож мерик нський взірець зворотного зв'язку м є бути сти-

мулом до того, що кожен гром дянин суспільств повинен потурбу-

в тися про свій соці льно-професійний ст тус, щоб бути потрібним

у колективі не лише для вл сного зб г чення,  й для спільного роз-

витку з відповідним внеском у колективну спр ву.

Гроші в мотив ційній системі упр влінської діяльності

Гроші -- суспільний феномен, з яким пов'яз ні процеси життє-

діяльності людей в соціумі. Н явність в окремих людей дост тньої

кількості грошей до певної міри посл блює їхнє зн чення т знижує до

них інтерес. Проте для людини м лоз безпеченої гроші -- досить

сильний мотив ційний чинник. Т кий психологічний ст н цінності

грошей м є усвідомлюв ти упр влінець, коли йдеться про роль під-

кріплення мотив ції до пр ці. Т к стоїть проблем цінності грошей

в б г тих суспільств х, вр ховуючи і проблему соці льної з хище-

ності людей.

Одн к гроші -- велик спокус . Тому був є, що гроші сприйм -

ються уже не як потреб , як хобі. В н роді к жуть по-різному: "чим

більше грошей, тим кр ще"; "з грошим потрібно м ти міру"; "б г -

то грошей -- стр х"; "нем є грошей, людин ніщо". Дотримув ти-

мемося філософського погляду: цінним і потрібним є все те, що існує

в меж х розумного!

8.5. Переговори -- універсальний метод

розв'язання конфліктів



У мене нем є формули успіху, ле можу з пропонув ти

формулу невд чі -- пр гнення догодити всім.

Г. Б. Своп



Переговори передб ч ють широкий спект спілкув ння, що охоп-

лює чим ло сфер діяльності індивід . Як метод вирішення конфліктів



переговори являють собою н бір т ктичних прийомів, спрямов них н

пошук вз ємоприйнятних рішень для сторін, які конфліктують.

Щоб переговори відбулися, потрібно:

· існув ння вз ємоз лежних сторін, які беруть уч сть у конфлікті;

· відсутність зн чної відмінності в силі (потенції) суб'єктів конф-

лікту;


· відповідність ст дії розвитку конфлікту можливостям переговорів;

· уч сть у переговор х сторін, які ре льно можуть прийм ти рі-

шення в н явній ситу ції.

Вв ж ється, що доцільно вести переговори з тими сил ми, які м -

ють вл ду в цій ситу ції.

Пр вильно орг нізов ні переговори проходять послідовно кільк

ет пів:

· підготовк до поч тку переговорів (до відкриття);

· попередній вибір позиції (першочергові з яви уч сників про їхні

позиції в переговор х);

· пошук вз ємоприйнятного рішення (психологічне осмислення,

вст новлення ре льної позиції опонент );

· з вершення (вихід із кризи, що виникл , чи т к зв ного перего-

ворного глухого кут ).

Для переговорів в жливо зібр ти й осмислити д ні про п ртнер ,

з яким відбув тимуться переговори. При цьому в рто звернути ув -

гу н т кі пит ння:

· який інтелекту льний рівень п ртнер ;

· чому він н д є особливого зн чення;

· яку мету ст вить перед собою;

· що змушує його відстоюв ти с ме цю позицію, дом г тися с ме

цієї мети н переговор х;

· що може відхилити п ртнер по переговор х;

· чому с ме він може відхилити мою пропозицію.



Як б ж но поводитися під ч с переговорів, щоб вони виявилися

результ тивними:

· які дії б ж но допуск ти при спротиві п ртнер н переговор х;

· якими ргумент ми можн спонук ти п ртнер змінити його по-

зицію;


· які поступки можливі з мого боку.

І. Перший ет п -- підготовк до поч тку переговорів.

Перед поч тком переговорів необхідно провести н лежну підго-

товку: здійснити ді гностику ст ну спр в, вивчити сильні т сл бкі

сторони уч сників конфлікту, спрогнозув ти розст новку сил, ви-

зн чити, хто вестиме переговори т інтереси яких груп вони пред-

ст влятимуть. В жливо сформулюв ти свою мету й можливі резуль-

т ти уч сті в переговор х:

· у чому поляг є основн мет проведення переговорів;

· які в рі нти н явні;

· якщо угоди не буде досягнуто, то як це позн читься н інтерес х

обох сторін;

· у чому поляг є вз ємоз лежність опонентів і як це виявляється.



Доцільно продум ти т кі процедурні пит ння:

· коли с ме проводити переговори;

· скільки ч су н них відвести;

· де н йкр ще їх проводити;

· як очікується тмосфер ;

· чи можливі у м йбутньому добрі відносини з опонентом тощо



СТ 136



Поділіться з Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7



База даних захищена авторським правом ©biog.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка