Магістерська робота



Сторінка2/6
Дата конвертації02.02.2018
Розмір1.24 Mb.
1   2   3   4   5   6

1.2. Класифікація стратегій управління розвитком підприємства

Вибираючи стратегію розвитку організації обирається генеральний план дій, результатом якого в перспективі повинно стати досягнення поставленої мети. Можна виділити такі варіанти стратегічного розвитку:



  • залишити все без змін;

  • вибрати стратегію внутрішнього зростання;

  • вибрати стратегію зовнішнього зростання;

  • вибрати стратегію виходу на міжнародний ринок;

  • вибрати стратегію вилучення вкладень.

Розглянемо ці варіанти стратегічного розвитку детальніше.

I. Без змін. Таку стратегію обирають підприємства, які суттєво не залежать від зовнішнього середовища.  Це, як правило, підприємства з тривалим життєвим циклом продукції (виробництво автомобілів, літаків), заклади освіти, охорони здоров’я, судові системи, органи самоврядування та інші. Але її не можна використовувати тривалий час, оскільки підприємство не зможе вижити в конкурентній боротьбі.

II. Внутрішнє зростання. Ця група стратегій виходить з припущення, що організація робить правильні речі і цю діяльність доцільно розширювати. Існують чотири стратегії, яких може дотримуватись організація, орієнтована на внутрішнє зростання: концентрація, розвиток ринку, розробка товару, оновлення (рисунок 1.2.1)

III. Зовнішнє зростання. Ці стратегії реалізуються за рахунок придбань, злиття, вертикальної інтеграції і диверсифікації, тобто розподіли зусиль і капіталовкладень між різноманітними видами діяльності, результати яких безпосередньо не пов'язані між собою (рисунок 1.2.2).

Рисунок 1.2.1 – Внутрішні стратегії організації



Рисунок 1.2.2 – Зовнішні стратегії організації


1. Горизонтальна інтеграція або злиття двох і більше компаній, зайнятих в одній сфері виробництва. Стратегія означає, що компанія зливається з основним конкурентом або з якою-небудь іншою компанією, що діє на тій же стадії ланцюжка створення цінності[7].



2. Вертикальна інтеграція або комбінація різногалузевих компаній, виробництво в яких пов'язане єдиною метою. Направлена на зростання фірми за рахунок придбання або збільшення контролю над постачальниками (зворотний напрямок), або є покупцем її продуктів і послуг (пряма інтеграція). Пряма інтеграція доцільна:

  • коли існуюча мережа розподілу організації надзвичайно дорога, ненадійна або не здатна задовольнити потреби організації із розподілу продукції (послуги);

  • коли мережа якісного розподілу обмежена так, що дає конкурентні переваги тим фірмам, які її мають в своєму розпорядженні;

  • коли у організації є і капітал, і трудові ресурси, необхідні, щоб справитися з новою діяльністю із розподілу її власних товарів;

  • коли переваги стабільного виробництва особливо великі; в цьому випадку організація може збільшити попит на свою продукцію за допомогою прямої інтеграції;

  • коли наявні оптові або роздрібні торговці мають вищі норми прибутку, ніж у компанії; ця ситуація припускає, що компанія може сама вигідно розподіляти свої власні товари і встановити на них більш конкурентні ціни за рахунок прямої інтеграції.

Зворотна інтеграція доречна в таких випадках:

  • коли наявні постачальники організації виключно дорогі або ненадійні або не відповідають потребам фірми в комплектуючих деталях або сировині;

  • коли організація конкурує у галузі виробництва, яка швидко зростає; тоді диверсифікація (перехід) в галузі із спадом виробництва менш вигідна;

  • коли організація має як капітал, так і трудові ресурси, необхідні, щоб справитися з новим типом діяльності із постачання собі своєї власної сировини;

  • коли особливо важливі переваги стабільних цін; приймаючи цю стратегію, організація може стабілізувати вартість сировини і пов'язані з нею ціни на свої товари за допомогою зворотної інтеграції.

3. Концентрична диверсифікація. Базується на пошуку і використанні включених в існуючому бізнесі додаткових можливостей для виробництва нових продуктів або послуг через технологію або маркетинг. При цьому існуюче виробництво залишається в центрі уваги, а нове виникає з тих можливостей, які є в освоєному ринку. Наприклад, будівельна компанія спеціалізувалась на виробництві цегли, а зараз позиціонує себе і в інших областях – виробництво тротуарної плитки, виробництво заборів тощо. Дану стратегію доцільно використовувати за таких умов:

  • коли основна галузь діяльності організації випробовує зменшення об'єму продажів і прибутків за рік;

  • коли додання нових, але пов'язаних з тими, що є, товарів значно стимулює продажі наявних товарів;

  • коли нові, але пов'язані з тими, що є, товари можуть бути запропоновані по висококонкурентних цінах;

  • коли нові, але пов'язані з тими, що є, товари мають сезонні рівні продажів, які збалансують існуючі піки і спади в діяльності організації;

  • коли вироблювані організацією товари знаходяться у стадії занепаду їх життєвого циклу;

  • коли в організації є сильна команда керівників.

4. Конгломератна диверсифікація. Полягає в тому, що підприємство розширяється за рахунок виробництва товару, технологічно не пов’язаного з існуючими товарами на ринку. Це одна із найскладніших стратегій і найризикованіших стратегій. Дана стратегія виправдана:

  • коли в галузі, в якій в основному діє організація, спостерігається скорочення річних об'ємів продажів і прибутку;

  • коли організація має капітал і талановитих керівників, необхідних для успішної конкуренції у новій галузі виробництва;

  • коли організація має можливість придбати не пов'язане з нею підприємство, що є привабливою можливістю вкладення засобів;

  • коли існує фінансова синергія між фірмою, яку купують, і купуючою;

  • коли існуючі ринки організації для реалізації продуктів насичені, що випускаються;

  • коли законодавство, що обмежує конкуренцію, може бути використане проти організації, яка історично концентрувалася в одній галузі[8].

IV. Занепад або вилучення вкладень. Ці стратегії використовуються в кризових ситуаціях, коли спостерігаються спади і кардинальні зміни в економіці. Вони ніколи не проходять без втрат для підприємства, але вони так само необхідні, як і будь-які інші стратегії. Виділяють чотири типи стратегій:

 1.     Стратегія «збору врожаю», передбачає відмову від довгострокових поглядів на бізнес на користь максимального отримання доходів в короткостроковий термін, доки підприємство не є збитковим. Дана стратегія використовується до неперспективного бізнесу і включає скорочення витрат на закупівлю, на робочу силу і максимальне отримання доходів від розпродажу існуючих продуктів.

 2.     Вилучення вкладень. Зазвичай вони включають закриття або продаж частини підприємства для здійснення довгострокових змін ведення бізнесу. Дана стратегія реалізується тоді, коли потрібно отримати кошти для розвитку більш перспективних або для початку нових, які більше відповідають довгостроковим цілям напрямкам діяльності[9].   

  3.     Скорочення витрат. Основна мета – це пошук можливостей зменшення витрат і проведення відповідних заходів із скорочення витрат. Дана стратегія орієнтована на усунення невеликих джерел витрат, а також вона має тимчасовий характер, оскільки пов’язана із зниженням виробничих витрат, підвищенням продуктивності, скороченням найму або навіть звільнення персоналу.

  4.     Ліквідація. Використовуються в тих випадках, коли підприємство не в змозі далі займатися підприємницькою діяльністю. Включає продаж всього підприємства або по частинах – різним покупцям.

У представленому спектрі стратегії не виключають одна іншу, і організації для досягнення своїх цілей можуть використовувати різні їх комбінації [10].




1.3. Методичні підходи до стратегічного аналізу розвитку підприємства
Прийняття стратегічних управлінських рішень неможливо уявити без проведення стратегічного аналізу, який розглядається:

1) як виконання відповідної функції управління, орієнтованої на перспективу і такої, що має високий рівень невизначеності;

2) як дослідження економічної системи за параметрами, які визначають її майбутній стан.

Стратегічний аналіз - це комплексне дослідження позитивних і негативних факторів, які можуть вплинути на економічне становище підприємства у перспективі, а також шляхів досягнення стратегічних цілей підприємства. За допомогою стратегічного аналізу розробляється комплексний стратегічний план розвитку підприємства, здійснюється науково обґрунтована, всебічна і своєчасна підтримка прийняття стратегічних управлінських рішень[11].

Метод стратегічного аналізу базується на певній сукупності загальнонаукових і власних (прикладних) методів та прийомів дослідження.

Загальнонаукові методи і прийоми ґрунтуються на методі філософії. Вони є універсальними і можуть застосовуватися у будь-якій сфері економіки, техніки чи мистецтва. До методів і прийомів цієї групи належать аналіз, синтез, індукція, дедукція, аналогія, спостереження, порівняння, моделювання, абстрагування, конкретизація, оцінка, класифікація та ін.

Оскільки стратегічний аналіз використовує інформацію, яка характеризується високим рівнем невизначеності, його проведення вимагає глибокого системного дослідження фактів та явищ із метою формулювання правил і критеріїв (індукція) для проведення досліджень та оцінки стратегій діяльності на їх основі (дедукція). За допомогою дедукції можна отримати нові факти і висновки, які в подальшому стануть основою для індукції, причому цей процес циклічний. Взаємозв'язок індукції і дедукції зумовлюється безперервністю економічних процесів, а факти і висновки, які фігурують у цій системі, потребують ретельної перевірки на кожному етапі.

Для того, щоб успішно виживати в довгостроковій перспективі, підприємство повинно вміти передбачати які труднощі можуть виникнути на його шляху в майбутньому і які нові можливості можуть відкритися для нього. Тому стратегічне управління при вивченні зовнішнього середовища концентрує увагу на з'ясуванні того, які загрози і які можливості таїть в собі зовнішнє середовище. Але для того, щоб успішно справлятися із загрозами й дієво використовувати можливості, зовсім не достатньо тільки одного знання про них. Можна знати про загрозу, але не мати нагоду протистояти їй і тим самим зазнати поразку. Також можна знати про нові можливості, що відкриваються, але не володіти потенціалом для їх використання і, отже, не зуміти отримати віддачі від них. Сильні і слабкі сторони внутрішнього середовища підприємства в такій же мірі, як і загрози та можливості, визначають умови його успішного існування. Тому стратегічне управління при аналізі внутрішнього середовища повинно виявляти які сильні і які слабкі сторони мають окремі складові підприємства та підприємство в цілому[12].

Таким чином, аналіз середовища, так як він проводиться в стратегічному управлінні, направлений на виявлення загроз і можливостей, що можуть виникнути в зовнішньому середовищі по відношенню до підприємства, і сильних та слабких сторін, якими володіє підприємство. Саме для вирішення цієї задачі і розроблені певні прийоми аналізу середовища, які використовуються в стратегічному управлінні.

Аналіз зовнішнього середовища є оцінкою стану і перспектив розвитку найважливіших, з погляду підприємства, суб'єктів і чинників навколишнього середовища: галузі, ринків, постачальників і сукупності глобальних чинників зовнішнього середовища, на які підприємство не може безпосередньо впливати.

Провівши аналіз зовнішнього середовища і отримавши дані про чинники, які представляють небезпеку або відкривають нові можливості, керівництво повинно оцінити: чи володіє підприємство внутрішніми силами, щоб скористатися можливостями, і які внутрішні слабкості можуть ускладнити майбутні проблеми, пов'язані із зовнішніми небезпеками.

Метод, який використовують для діагностики внутрішніх проблем, називається управлінським обстеженням. Управлінське обстеження є методичною оцінкою функціональних зон підприємства, що призначено для виявлення його стратегічно сильних і слабких сторін. В управлінське обстеження включаються п'ять функцій - маркетинг, фінанси, виробництво, людські ресурси, а також культура і образ підприємства.

Існує велика кількість методів аналізу внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства, що дозволяють виявити можливості та загрози, розглянемо деякі з них.

1. SWOT- аналіз. Для того, щоб отримати ясну оцінку сил підприємства і ситуації на ринку, існує SWOT-аналіз.



SWOT-аналіз - це визначення сильних і слабких сторін підприємства, а також можливостей і загроз, що витікають з його найближчого оточення (зовнішнього середовища):

- сильні сторони (Strengths) - переваги підприємства;

- слабкі сторони (Weaknesses) - недоліки підприємства;

- можливості (Opportunities) - чинники зовнішнього середовища використання яких створить переваги підприємства на ринку;

- загрози (Threats) - чинники, які можуть потенційно погіршити положення підприємства на ринку.

Широке застосування та розвиток SWOT-аналізу пояснюються такими причинами: стратегічне управління пов'язане з великими обсягами інформації, яку потрібно збирати, обробляти, аналізувати, використовувати, а відтак виникає потреба пошуку, розробки та застосування методів організації такої роботи.

SWOT-аналіз, як інструмент оцінки середовища функціонування підприємства, складається з двох частин. Його перша частина спрямована на вивчення зовнішніх можливостей (позитивні моменти) і погроз (негативні моменти), що можуть виникнути для підприємства в сьогоденні і майбутньому. Тут виявляються стратегічні альтернативи. Друга частина пов'язана з дослідженням сильних і слабких сторін підприємства. Тут оцінюється потенціал підприємства. Іншими словами, SWOT - аналіз дозволяє провести комплексне вивчення зовнішнього і внутрішнього стану господарюючого суб'єкта.

Для проведення SWOT- аналізу необхідно:

1) визначити основний напрям розвитку підприємства (його місію);

2) зважити сили і оцінити ринкову ситуацію, щоб зрозуміти, чи можливо рухатися у вказаному напрямі і яким чином це краще зробити;

3) поставити перед підприємством цілі, враховуючи його реальні можливості (визначення стратегічної мети підприємства).

Проведення SWOT- аналізу зводиться до заповнення матриці SWОТ-аналізу. У відповідні поле матриці необхідно занести сильні і слабкі сторони підприємства, а також ринкові можливості і загрози.



Сильні сторони підприємства - те, в чому підприємство досягло успіху або якась особливість, що надає додаткові можливості. Сила може полягати в наявному досвіді, доступі до унікальних ресурсів, наявності передової технології і сучасного устаткування, високої кваліфікації персоналу, високій якості продукції, що випускається, популярності торгової марки і т. п.

Слабкі сторони підприємства - це відсутність чогось важливого для функціонування підприємства або щось, що поки не вдається в порівнянні з іншими компаніями і ставить підприємство в несприятливе положення. Як приклад слабких сторін можна привести дуже вузький асортимент товарів, що випускається, погану репутацію компанії на ринку, недолік фінансування, низький рівень сервісу і т.п.

Ринкові можливості - це сприятливі обставини, які підприємство може використовувати для отримання переваг. Як приклад ринкових можливостей можна привести погіршення позицій конкурентів, різке зростання попиту, появу нових технологій виробництва продукції, зростання рівня доходів населення і т. п. Слід зазначити, що можливостями з погляду SWOT-аналізу є не всі можливості, які існують на ринку, а тільки ті, які можна використовувати.

Ринкові загрози - події, настання яких може несприятливо вплинути на підприємство. Приклади ринкових загроз: вихід на ринок нових конкурентів, зростання податків, зміна смаків покупців, зниження народжуваності й т. п.

Один і той же чинник для різних підприємств може бути як загрозою, так і можливістю.

2. Часто для аналізу макросередовища використовується методика STEP-аналізу. Термін "STEP" означає аналіз макросередовища, що ґрунтується на вивченні соціальних, технологічних, економічних і політичних чинників.

Існує два основні варіанти: STEP- і PEST- аналіз. Варіант STEP-аналізу використовується для країн з розвинутою економікою і стабільною політичною системою, пріоритети - облік соціальних і технологічних чинників. Для аналізу макросередовища в тих країнах, де економіка слабо розвинута і знаходиться в перехідному періоді, застосовують форму PEST-аналізу, де на першому місці чинники політики і економіки. При виборі першого або другого варіанту критерієм виступає пріоритетність обліку тих або інших груп чинників макросередовища з погляду сили можливої дії і стабільності чинників для моніторингу.

Таким чином, PEST-аналіз - це інструмент, призначений для виявлення наступних аспектів зовнішнього середовища, які можуть вплинути на стратегію підприємства:


  • політичних (Policy);

  • економічних (Economy);

  • соціальних (Society);

  • технологічних (Technology).

Політика вивчається тому, що вона регулює владу, яка у свою чергу визначає середовище підприємства й отримання ключових ресурсів для його діяльності. Основна причина вивчення економіки це створення картини розподілу ресурсів на рівні держави, яка є найважливішою умовою діяльності підприємства. Не менше важливі споживацькі переваги визначаються за допомогою соціальної компоненти PEST-аналізу. Останнім чинником є технологічна компонента. Метою її дослідження прийнято вважати виявлення тенденцій в технологічному розвитку, які часто є причинами змін і втрат ринку, а також появи нових продуктів.

Важливим при проведенні PEST-аналізу є вимога системності стратегічного аналізу кожної з чотирьох вказаних компонент, оскільки всі ці компоненти тісним і складним чином взаємозв'язані.

3. Профіль середовища. Для аналізу середовища підприємства може бути застосований метод складання його профілю. Даний метод зручно застосовувати для складання профілю окремо макрооточення, безпосереднього оточення і внутрішнього середовища. За допомогою методу складання профілю середовища вдається оцінити відносну значущість для підприємства окремих чинників середовища. Метод складання профілю середовища полягає в наступному:

1) в таблицю профілю середовища виписуються окремі чинники середовища;

2) кожному з чинників привласнюється своя значимість / оцінка методом експертних оцінок або Дельфі-методом: (важливо для галузі по шкалі: 3 - велика, 2 - помірна, 1- слабка; вплив на організацію по шкалі: 3 - сильний, 2 - помірний, 1 - слабкий, 0 - відсутність впливу; спрямованості впливу по шкалі: +1 - позитивна, -1 - негативна).

3) далі всі три експертні оцінки перемножуються і виходить інтегральна оцінка, що показує ступінь важливості чинника для підприємства. За цією оцінкою керівництво може укласти, які з чинників середовища мають відносно більш важливе значення для їх підприємства і, отже, заслуговують найсерйознішої уваги при розробці стратегії, а які чинники заслуговують меншої уваги.

4. Методика аналізу загроз і можливостей макросередовища ETOM. Іншим варіантом аналізу зовнішнього середовища через складання переліку зовнішніх небезпек і можливостей підприємства є метод зважування кожного чинника (для вимірювання значущості кожного чинника для конкретної організації) ETOM. Абревіатура "ETOM Environmental Threats and Opportunities Matrix" - матриця загроз і можливостей зовнішнього середовища. Перевагою даного аналізу є застосування обмеженого числа чинників і подій, що виділяються експертами. Зважування чинника здійснюється від +5 (дуже позитивне) через 0 (нейтральне) до -5 (дуже негативне). Дія чинника - від +15 (сильна дія, можливість) через 0 (відсутність дії, нейтральна) до -15 (сильна дія, серйозна небезпека). Вплив на стратегію підприємства одержують множенням значення ваги чинника на важливість. Знак отриманого результату залежить від відмітки загроз або можливостей.

Найсприятливіші можливості забезпечуються технологічною потужністю підприємства, найбільша небезпека полягає в конкуренції з боку зарубіжних підприємств[13].

Після аналізу переліку керівництво повинне провести оцінку сильних і слабких сторін підприємства. При цьому воно повинно мати повне уявлення про внутрішній потенціал і про недоліки підприємства, а також про зовнішні проблеми.

5. Матриця БКГ -  інструмент для стратегічного аналізу і планування в маркетингу. Створена засновником  Бостонської консалтингової групи Брюсом Д. Хендерсеном. Матриця БКГ - один з найбільш відомих методів класифікації напрямків діяльності компанії(виробництва продуктів, надання послуг тощо) за критерієм потенційної прибутковості. Тобто, це простий рейтинг продуктів фірми за критерієм прибутковості. Така класифікація та поділ діяльності компанії на групи допомагає визначити адекватну стратегію та фінансування заради досягнення лідерських позицій чи прибутковості напрямку (продукту, послуги).



Відповідно до позицій у матриці визначають чотири типи товарів, за кожним з яких можуть бути визначені маркетингові стратегії.

1. "Знаки запитання" - це товари, які перебувають на початковому етапі життєвого циклу і потребують значних коштів для їх підтримки. Високі показники темпу зростання ринку і низька відносна частка ринку потребують значних фінансових витрат, спрямованих на збільшення частки ринку. Можливі стратегії: інтенсифікація зусиль і вкладання коштів або елімінація (виключення з портфелю).

2. "Зірки" - це товари, які перебувають на етапі зростання життєвого циклу, є лідерами на даному ринку і потребують значних коштів для підтримання. Можлива стратегія - стратегія підтримання конкурентних переваг. З часом "зірки" перетворюються на "дійних корів".

3. "Дійні корови" - це товари, які перебувають на етапі зрілості, приносять високі прибутки, які використовуються для фінансування інших товарів (висока частка ринку і низькі темпи зростання). Маркетингова стратегія для цих товарів - стратегія "збирання врожаю" і підтримання конкурентних переваг.

4. "Собаки" - це товари, які перебувають на етапі спаду життєвого циклу і позиція яких є найменш привабливою (низькі темпи зростання ринку і низька частка ринку). Пріоритетною для таких товарів вважається стратегія елімінації.

Аналіз за матрицею БКГ дозволяє зробити такі висновки:

- визначити можливу стратегію для окремих бізнес одиниць або товарів;

- оцінити їх потреби у фінансуванні та потенціал рентабельності;

- оцінити рівновагу корпоративного портфелю [14].
6. Багатофакторна портфельна матриця "Мак-Кінсі" "привабливість-конкурентоспроможність". На відміну від двофакторної матриці БКГ, матриця Мак-Кінсі є її більш детальним варіантом і вже багатофакторною матрицею. Її запропонували консультативна кампанія „McKin-sey» і кампанія "General Electric" у США. В матриці Мак-Кінсі фактор "Відносна частка ринку", що знаходиться у матриці БКГ, перетворюється на багатофакторне поняття "Конкурентоспроможність підприємства" або по-іншому "Стратегічне становище підприємства" (горизонтальна вісь). А фактор "Темп зростання ринку" - на "Привабливість галузі (ринку)" (вертикальна вісь). Як наслідок, матриця складається уже не з чотирьох, а з дев 'яти квадрантів і характеризує довгострокову привабливість ринку (галузі) та конкурентну позицію підприємства на ньому. Її так і називають: "привабливість — конкурентоспроможність" (рис. 1.3.1).
Рис. 1.3.1. Матриця Мак-Кінсі "привабливість - конкурентоспроможність"

Джерело: Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління: Навч. посіб. для студ. вищих навч. закл



Чіткі характеристики можна дати позиціям бізнесу підприємства, які знаходяться в кутових квадрантах матриці (АБВГ). Вони, між іншим, нагадують за характеристиками і стратегіями квадранти матриці БКГ: "Знаки питання", "Зірки", "Корови", "Собаки". Проміжні ж позиції середніх квадрантів на обох осях інтерпретувати важче, оскільки частина ознак даного квадранту можуть наближатися до вищих показників привабливості чи конкурентоспроможності, а частина - до нижчих. Або ж усі ознаки матимуть середні оцінки. І все ж матриця Мак-Кінсі враховує дію значно більшої кількості чинників ніж БКГ. Зокрема, для характеристики привабливості ринку і конкурентної позиції на ньому підприємства можна розглядати наступні чинники або ключові фактори успіху [15].

7. Матриця Ансоффа (матриця товар-ринок) - аналітичний інструмент стратегічного менеджменту, розроблений основоположником цієї науки, американцем російського походження Ігорем Ансоффом, і призначений для визначення стратегії позиціонування товару на ринку.

Стратегії дій за матрицею Ансоффа:

  • Стратегія проникнення на ринок (існуючий товар - існуючий ринок)

Природна стратегія для більшості компаній, що прагнуть збільшити частку існуючих товарів на відповідному ринку. Розширення проникнення на ринок - це найочевидніша стратегія, її звичайне практичне вираження - прагнення збільшити продажі. Основними інструментами можуть бути: підвищення якості товарів, підвищення ефективності бізнес-процесів, залучення нових клієнтів за рахунок реклами. Джерелами зростання продажів також можуть бути: збільшення частоти використання товару (наприклад, за рахунок програм лояльності), збільшення кількості використання товару.

  • Стратегія розвитку ринку (існуючий товар - новий ринок)

Дана стратегія означає адаптацію та виведення існуючих товарів на нові ринки. Для успішного здійснення стратегії необхідно підтвердити наявність на новому ринку потенційних споживачів існуючих продуктів. Варіанти включають географічну експансію, використання нових каналів дистрибуції, пошуку нових груп споживачів, які поки не є покупцями товару.

  • Стратегія розвитку товару (новий товар - існуючий ринок)

Пропозиція на існуючому ринку нових товарів - стратегія розвитку товару. У рамках цієї стратегії можливе виведення на ринок принципово нових продуктів, удосконалення старих, розширення лінійки товарів (різноманітність). Така стратегія типова для високотехнологічних компаній (електроніка, автомобілебудування).

  • Стратегія диверсифікації (новий продукт - новий ринок)

Висновок товару принципово нового типу на новий для компанії ринок. Найбільша витратна і ризикована стратегія. Використовується при вичерпанні можливостей зростання на існуючих ринках, зміну кон'юнктури ринку, при догляді компанії з існуючого ринку, вигідних можливостей і високою потенційною вигоді захоплення нового ринку.


Поділіться з Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6

Схожі:

Магістерська робота iconМагістерська робота
Тема магістерської роботи
Магістерська робота iconМагістерська робота літературний розвиток молодших школярів засобами дитячої художньої книжки Зміст
Методична реалізація змістового компонента програми літературного розвитку молодших школярів
Магістерська робота iconФормування патріотичних почуттів молодших школярів у позаурочній діяльності Магістерська робота Магістранта спеціальності 010102 – «Початкове навчання»
Розділ Теоретичні засади патріотичного виховання молодших школярів у позаурочній діяльності
Магістерська робота icon«Поет, який мріяв про небо. Донеччина у творчості М. Петренка»
Методи І прийоми роботи : робота в групах, складання клоуз-тесту, демонстрація проекту, метод «Мікрофон», метод «Незакінчене речення»,...
Магістерська робота iconАналіз вокальних методик другої половини ХХ століття: на прикаді методичного досвіду І. Прянішникова, В. Луканіна, В. Самарцева Магістерська робота За спеціальністю 02207 „Музичне мистецтво”
Аналіз вокальних методик другої половини ХХ століття: на прикаді методичного досвіду І. Прянішникова, В. Луканіна, В. Самарцева
Магістерська робота iconТема. Гі де Мопассан. Роман «Любий друг». Показ системи життєвих цінностей
Методи та прийоми: розповідь, евристична бесіда, робота з підручником, виконання практичних завдань, випереджувальні завдання, робота...
Магістерська робота icon«Нема байки без правди»
«Мікрофон», вправа «Криголам», робота в парі, робота в малих групах, елементи ейдотехніки
Магістерська робота iconГіпотези виникнення життя Робота Робота з біології Студентов групи 11 Тс
...
Магістерська робота iconУкраїнська драматургія 60-90рр
Методи, прийоми та форми роботи: мультимедійні презентації, тестування, колективна, індивідуальна, групова робота, евристична бесіда,...
Магістерська робота iconКонтрольна робота за І семестр Контрольна робота за ІІ семестр
Розділ ІІ. Оболонки Землі. Літосфера


База даних захищена авторським правом ©biog.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка