Магістерська робота



Сторінка4/6
Дата конвертації02.02.2018
Розмір1.24 Mb.
1   2   3   4   5   6

Аналіз

Контроль


Виявлення кількісних результатів

Оцінка результатів

Корегуючи дії

Реалізація


Виконання планів

Планування


Розробка

стратегичних планів

Розробка маркетингових планів

Процес планування починається з повного аналізу положення справ у компанії. Компанія повинна проаналізувати середовище, у якому вона функціонує, для виявлення сприятливих можливостей і запобігання загроз. Аналіз забезпечує всі наступні етапи необхідною інформацією.

На етапі стратегічного планування компанія вирішує, які дії потрібно виконати стосовно кожної бізнес-одиниці. Маркетингове планування включає визначення маркетингових стратегій, що допоможуть компанії в досягненні її загальних стратегічних цілей.

На етапі реалізації стратегічні плани перетворюються в життя, у результаті чого досягаються цілі компанії. Реалізують маркетингові плани співробітники організації, що працюють з іншими людьми як усередині компанії, так і за її межами.

Контроль містить у собі аналіз і оцінку результатів виконання планів і пов'язаної з цим діяльності, а також впровадження коригувальних заходів, у разі потреби, для досягнення поставлених цілей[34].

Стратегічний план містить у собі кілька компонентів: місія, стратегічний аудит, SWOT-аналіз, аналіз бізнесу-портфеля, цілей і стратегій.

Місія визначає основну мету компанії. У багатьох компаніях розробляються офіційне формулювання місії компанії, що пропонує готові відповіді на питання: чого вона хоче досягти в самому широкому змісті. Чітке формулювання місії діє як «невидима рука», що направляє дії співробітників і дає чітку відповідь на наступні питання:


  • яким бізнесом ми займаємося?

  • хто наші споживачі?

  • яка мета нашої роботи?

  • яким буде наш бізнес?

На кожнім рівні управління місію компанії потрібно перетворити в конкретні стратегічні цілі. Кожен менеджер повинен знати свої задачі і відповідати за їхнє виконання.

Сильні сторони підприємства характеризують його потенціал до підвищення конкурентоспроможності. Складовими сильних сторін може бути висока компетентність персоналу, стійке фінансове становище, імідж серед споживачів продукції, визнання на ринку, нижча ніж у конкурентів собівартість продукції та ін. Слабкі сторони підприємства - це внутрішні характеристики, які позбавляють його переваг над конкурентами. До них відносяться: обмежені потужності, низька прибутковість і якість продукції, вузька спеціалізація, мала доля продукції на ринку, слабка команда управлінців тощо.

Стратегія підприємства - це систематичний план його потенційної поведінки в умовах неповноти інформації про майбутній розвиток середовища та підприємництва, що включає формування місії, довгострокових цілей, а також шляхів і правил прийняття рішень для найбільш ефективного використання стратегічних ресурсів, сильних сторін і можливостей, усунення слабких сторін та захист від загроз зовнішнього середовища задля майбутньої прибутковості. Отже, необхідність розробки підприємствами стратегії викликана, нестабільністю ринкового середовища, неповнотою інформації про його майбутній стан і вплив на підприємство.

Саме за таких умов необхідно розглядати стратегічний контекст в діяльності підприємства, яка здійснюється за двома напрямками:

а) поточна, операційна діяльність, спрямована на поточну прибутковість;

б) стратегічна діяльність, спрямована на майбутню прибутковість.

Вивчаючи головну стратегію СВКП "Піщанський", можемо стверджувати, що вона залежить від багатьох факторів та чинників. Такими чинниками є структура виробництва продукції, реалізаційні ціни на продукцію, об'єм реалізації, природно-кліматичні умови, що прямо впливають на збереженість культур, попит та пропозиція на українському ринку.

Розглядаючи основні стратегії СВКП "Піщанський", можемо стверджувати, що однієї стратегії у чистому вигляді на підприємстві не існує. Але основною стратегією у господарстві є стратегія оптимальних витрат.

Стратегія оптимальних витрат - стратегія, що дає можливість покупцям отримати за свої кошти більшу цінність за рахунок поєднання низьких витрат та широкої диференціації продукції. Задача полягає в тому, щоб забезпечити оптимальні витрати та ціни відносно виробників продукції з аналогічними рисами та якістю. Конкурентна перевага стратегії оптимальних витрат забезпечується близькістю до конкурентів по ключових параметрах (якість, характеристики, привабливість, обслуговування), з одного боку, і перевазі над ними по витратах - з іншого. Тобто підприємство СВКП "Піщанський" пропонує таку ж якість, що і конкуренти, тільки з меншими витратами, таке ж обслуговування, тільки дешевше, такі ж характеристики товару і т.д. Підприємство повинно вміти розробити і впровадити нові характеристики товару з меншими витратами, чи запропонувати продукцію, відмінну від аналогів конкурентів (по основних параметрах) за цінами, прийнятними покупцям. Наперед виступає уміння одночасно керувати витратами, знижуючи їх, і вносити додаткові характеристики у товар.

В даній стратегії великий простір для маневру між низькими витратами і диференціацією. Така гібридна стратегія дозволяє використовувати переваги обох стратегій, створюючи бездоганну купівельну корисність товару. Тому вона переважає чисті стратегії низьких витрат і диференціації, знижуючи характерні їм ризики. Це має місце тому, що підприємство з оптимальними витратами може пропонувати товар середньої якості за ціною, нижчою від середньої, чи товар вищої якості за середньою ціною. Більшість покупців віддають перевагу саме такому поєднанню параметрів "ціна-якість". А з другого боку, гібридна стратегія добре захищає від тиску з одного чи іншого боку підприємств з "чистими" стратегіями низьких витрат чи диференціації[35].

Стратегія оптимальних витрат може виявитися невдалою у випадку, якщо у організації недостатньо можливостей і досвіду для її реалізації. Крім того, у неї існує ризик опинитися затиснутою між компаніями, які прагнуть до лідерства у витратах і компаніями, які проводять політику диференціації. Лідери у витратах можуть витіснити організацію з сегменту покупців, чутливих до ціни. Виробники високодиференційований продукції спробують витіснити її з сегмента покупців, що цінують якість та індивідуальний підхід.


Основними стратегічними та оперативними цілями СВКП "Піщанський" є такі:

  1. прискорене зростання прибутку;

  2. прискорене зростання грошових надходжень;

  3. зростання частки ринку;

  4. більш сильне і більш надійне становище в галузі;

  5. підвищення якості продукції;

  6. зниження витрат виробництва порівняно з основними конкурентами;

Далі проведемо SWOT – аналіз СВКП "Піщанський". Для цього визначимо сильні та слабкі сторони підприємства, а також можливості та потенційні загрози.

Матриця SWOT-аналізу СВКП "Піщанський"



Сильні сторони:

  1. сильна позиція у ринкових сегментах, добре знаний лідер;

  2. достатні фінансові ресурси;

  3. економія на масштабах виробництва;

  4. екологічно чиста продукція;

Слабкі сторони:

1. високі затрати на виробництво;

2. недостатній прибуток;



3. недоліки в стратегічній діяльності;

4. недостатня технічна оснащеність.

5. низька заробітна плата рядових працівників.

Можливості:

1. підвищення якості виробництва;

2. зменшення собівартості продукції;

3. розширення каналів збуту, вихід на нові ринки або сегменти ринку;

4. впровадження інновацій;

5. розширення номенклатури;

6. обслуговування додаткових груп споживачів;

Загрози:

1. інфляція;

2. уповільнений темп зростання ринку;

3. зміни в потребах споживачів;

4. негативні демографічні зміни;

5. негативна екологічна ситуація;

6. соціально-політична нестабільність в країні.


РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ РОЗВИТКОМ ПІДПРИЄМСТВА
3.1 Прогноз зовнішнього конкурентного середовища СВКП "Піщанський"

У ринковій економіці кожне підприємство діє в певному конкурентному середовищі, фактори якого справляють на нього визначальний вплив. Аналіз і особливо прогнозування конкурентного середовища достатньо трудомістка складова розробки стратегії.

Невід’ємною складовою ринкової економіки є створення й розвиток конкурентного середовища — сукупності зовнішніх стосовно конкретного підприємства чинників, які впливають на конкурентну взаємодію підприємств відповідної галузі. У той же час конкурентне середовище є динамічним за темпами, глибиною, масштабністю змін на окремих конкретних ринках, елементом економічного життя[36].

Конкурентне середовище - це результат і умови взаємодії великої кількості суб’єктів ринку, що визначає відповідний рівень економічного суперництва і можливість впливу окремих економічних агентів на загальноринкову ситуацію. Важливо те, що конкурентне середовище утворюється не лише і не стільки власне суб’єктами ринку, взаємодія яких викликає суперництво, але насамперед - відносинами між ними.

Конкурентне середовище не можливо чітко відділити від поняття ринок. Оскільки ринок одночасно може об’єднувати кілька конкурентних середовищ, класифікація останнього має бути більш диференційована (табл. 3.1).



Таблиця 3.1 

Класифікація конкурентного середовища

Класифікаційна ознака

Види конкурентного середовища

Об’єкт купівлі



  • конкурентне середовище товарів (конкурентне середовище засобів виробництва та конкурентне середовище предметів споживання (конкурентне середовище товарів тривалого та короткочасного використання));

  • конкурентне середовище послуг (конкурентне середовище громадського харчування; конкурентне середовище охорони здоров’я; конкурентне середовище освіти)

Об’єкт купівлі

  • конкурентне середовище інформації (взаємодія академічних та науково-технічних об’єднань, державних установ, навчальних закладів, комерційних організацій, які займаються збором, обробкою та аналізом інформації та надають її по необхідності різним установам, підприємствам та організаціям);

  • конкурентне середовище науково-технічних розробок;

  • конкурентне середовище капіталів (конкурентне середовище грошей та конкурентне середовище цінних паперів);

  • конкурентне середовище трудових ресурсів

Територіальна ознака




  • світове конкурентне середовище (охоплює всіх виробників конкретної продукції);

  • міжнародне конкурентне середовище (яке включає виробників кількох країн);

  • національне конкурентне середовище (охоплює вітчизняних виробників продукції);

  • міжрегіональне конкурентне середовище (формується на границі регіонів та характеризується особливостями функціонування підприємств у граничному ринковому просторі регіонів);

  • регіональне конкурентне середовище;

  • міжрайонне конкурентне середовище (формується на границі районів та характеризується особливостями взаємодії підприємств даних районів);

  • районне конкурентне середовище;

  • місцеве (локальне) конкурентне середовище (включає підприємства, які здійснюють діяльність у конкретно обумовленому місці;

  • конкурентне середовище підприємства

За моделями конкуренції на ринку

  • конкурентне середовище досконалої конкуренції;

  • конкурентне середовище чистої монополії конкурентне середовище олігополії (види: конкурентне середовище, в якому між олігополіями відсутня угода; конкурентне середовище, в якому існує взаємозв’язок між олігополіями, що виражається в певній угоді між ними);

  • конкурентне середовище монополістичної конкуренції

Джерело :Управління конкурентоспроможністю підприємства - Клименко С.М.

Модель п’яти сил конкуренції Портера  є найпоширенішим, потужним інструментом для систематичної діагностики основних конкурентних сил, які впливають на ринок, оцінки ступеня впливу кожної з них та визначення характеру конкурентної боротьби на даному ринку. Згідно з класичною моделлю конкурентне середовище формується під упливом таких конкурентних сил, як:



  • суперництво між конкуруючими продавцями однієї галузі; конкуренція з боку товарів, що виробляються фірмами інших галузей і є гідними замінниками (субститутами), а також конкурентоспроможні за ціною;

  • загроза входу в галузь нових конкурентів;

  • економічні можливості та торговельні спроможності постачальників;

  • економічні можливості та купівельні спроможності покупців. П’ять чинників конкуренції (рис. 3.1) відбивають той факт, що конкуренція в галузі не зводиться лише до гри між підприємствами, котрі вже закріпилися на ринку[37].  Покупці, постачальники, товари - замінники та претенденти на вхід до галузі - це «конкуренти» підприємства на певному ринку, що відіграють різну роль залежно від обставин:

Рис 3.1. "П’ять чинників конкуренції за М. Портером"

модель п’яти сил конкуренції

Джерело: "Управління конкурентоспроможністю підприємства" - Клименко С.М.


У моделі М. Портера значення і сила впливу кожного з чинників конкуренції змінюється від ринку до ринку і визначає ціни, витрати, розміри капіталовкладень у виробництво, збут продукції і прибутковість бізнесу. Постачальники і покупці, намагаючись використати сприятливу для них ситуацію, знижують прибуток фірми. Конкуренція всередині галузі також знижує прибуток, оскільки для підтримки конкурентних переваг доводиться збільшувати витрати (на рекламу, організацію збуту, НДДКР) або втрачати прибуток за рахунок зниження цін. Наявність товарів замінників зменшує попит і обмежує ціну, яку фірма може запросити за свій товар. З погляду вхідних бар’єрів дія чинників, представлених у моделі, багато в чому визначається, з одного боку, наявністю реальних і потенційних конкурентів, з іншого — перешкодами для входу на ринок. Усі вищезгадані чинники створюють умови для динамічного розвитку конкуренції[38].

З поміж усіх конкурентних сил найбільший вплив має конкуренція серед організацій однієї галузі. Кожна з конкуруючих фірм виробників різних версій одного і того самого товару або послуги даної ринкової ніші, діючи, прагне зміцнити та розширити свої позиції на ринку.

Основними рисами такої міжфірмової конкурентної боротьби є:


  • боротьба за більш вигідну ринкову позицію (прагнення кожного завоювати свою ринкову нішу споживача);

  • нові конкурентні умови можуть прийматися час від часу одним або багатьма суперниками; частота змін залежить від ринкового успіху, а тривалість конкурентних зусиль - від стратегії фірм суперників;

  • фірма  має  вагомі  причини вибирати конкурентні стратегії, пропонуючи покупцям те, що не може бути швидко, легко і дешево продубльовано, фірма здобуває не лише ринковий успіх, а й унікальний конкурентний результат, який може бути виражений в отриманні надприбутку;

  • міжфірмове суперництво приносить одним фірмам успіх, іншим - поразку;

стратегічний успіх може надати фірмі можливість впливати і навіть контролювати напрям дій ринкових сил і конкурентних зусиль; результатом акцій і контракцій є створення нових умов ринкового попиту і пропозиції, але самі вони, контролюючи ринкову ситуацію, можуть бути підпорядковані конкретним ринковим подіям; стратегії фірм-конкурентів впливають на ринок, а ринок, своєю чергою, на вибір тих стратегій, які можуть бути застосовані з певним очікуваним успіхом тільки в даних умовах конкретного ринку.

Конкуренція з боку товарів, які виробляють фірми інших галузей, які є замінни-ками та конкурентні з погляду ціни.

При розробці стратегій підприємства зобов’язані враховувати замінники, що виступають як сила, що визначає цінову політику підприємства, політику щодо оновлення продукції. Конкурентні сили, які виникають внаслідок наявності замінників товару, зіштовхують продавців з таких причин:


  • ціни і доступність товарів-замінників створюють обмеження для цін виробників, що, своєю чергою, обмежує потенціальну величину прибутку (замінники не тільки обмежують прибутки в звичайні періоди, а й зменшують неочікувані доходи, які фірма отримує в періоди процвітання);

  • незважаючи на те, що виробник може виділити товар якістю, знизити ціни за рахунок зменшення витрат або іншим способом диференціювати свій товар від замінника, він усе ж наражається на ризик зменшення зростання продажу і прибутків унаслідок відповідних заходів, здійснюваних конкурентами; чим сильніше чутливість продажу товару від цін замінників, тим сильніше залежать фірми від суперника;

  • конкуренція з боку замінників залежить від того, наскільки легко покупці можуть віддати їм перевагу (така загроза товарів-замінників стає більш реальною, чим більше: кількість ефективних замінників товару; обсяг виробництва товарів-замінників; різниця в цінах між виробом-оригіналом і товарами-замінниками на користь останніх).

Найбільшої уваги потребують товари-замінники, що є чутливими до тенденцій, які поліпшують їх ціново-якісне протистояння з галузевим товаром, та ті, що виробляються в галузях, які забезпечують найбільші прибутки.

Загроза появи в галузі нових конкурентів. Поява нових конкурентів приводить до перерозподілу (зменшення) часток ринку підприємств галузі, що тягне за собою загострення конкуренції і, як наслідок, — зменшення цін і зниження рентабельності. Серйозність такої загрози залежить від двох чинників: рівня «вхідного бар’єру» в галузь (сукупності економічних, технічних і організаційних умов для створення нового виробництва) і реакції діючих підприємств на появу нових конкурентів[39].

Бар’єри, що перешкоджають входженню в галузь: виробничий ефект масшта-бу (мінімальні витрати на виробництво конкретного товару досягаються за певного (оптимального) обсягу його випуску; якщо його не досягнуто, конкурент зазнає додаткових витрат, які знижують його конкурентоспроможність);


  • уподобання споживачів (споживачі зазвичай вибирають товари відомих фірм, що від компаній, які входять на ринок, вимагає додаткових витрат на рекламу товару, просування, поліпшення сервісу, нових гарантій, зниження цін, що зменшує прибутковість);

  • значна потреба в капіталі (капітал потрібен не тільки для організації діяльності, а й для поточної роботи (оплата праці працівників, придбання сировини, матеріалів та ін.); чим більший капітал необхідно, тим менше бажаючих взятися за нову справу, освоїти новий ринок);

  • доступ до каналів розподілу (в існуючих організаціях склалися канали розподілу, відносини з дилерами, тому новачок має створювати все знову чи передбачити кращі умови для розповсюджувачів товару, що вимагає підвищених витрат);

  • складність доступу до виробничому досвіду і секретів виробництва (старі підприємства накопичили досвід виробництва продукції, використовують «ноу-хау»; порівняно з ними новачок потрапляє в невигідні умови);

  • переваги вже діючих підприємств, які забезпечують їм нижчі витрати виробництва (переваги розташування підприємства, доступ до найкращих чи більш дешевих джерел ресурсів, зв’язки з науковими організаціями тощо);

  • державна політика регулювання (державні органи можуть ускладнити діяльність нового підприємства на ринку, вводячи жорсткі вимоги з охорони довкілля або будь-яким іншим чином);

  • консерватизм існуючої системи поставок (нове підприємство має сплатити певну ціну за переорієнтацію існуючої системи поставок на себе, що на практиці означає створення сприятливих умов поставок, що збільшує собівартість і ціну кінцевої продукції);

  • чинники, що визначають високий рівень собівартості у підприємств, які входять у галузь і не пов’язані з масштабом виробництва (висока захищеність сучасних технологій, які використовуються в галузі, патентами, ліцензіями та іншими винятковими            правами;           утруднений    доступ до             сировини,   що використовується; зайнятість найбільш вигідних з погляду ринкової кон’юнктури географічних регіонів; високі професійні навички і кваліфікація, необхідні для виробництва галузевої продукції).

Але навіть якщо потенційний кандидат зможе подолати бар’єри входу на ринок, усе ще залишиться проблема реакції на його появу з боку всіх фірм існуючих на ринку. Якщо бар’єри досить високі і/або новачок може очікувати рішучої відсічі від вкорінених конкурентів, то ймовірність входу невелика.

Визначити реакцію конкуруючих фірм допоможе врахування індивідуальних особливостей конкуруючих фірм, індикаторами яких є: прояв фірмою схильності до агресивності чи консерватизму, лідерства чи ролі підлеглого; біографія і досвід керівників фірми; історично сформовані пріоритети стосовно реклами, технологій та інших ключових змінних конкуренції; оцінка керівниками фірм-конкурентів свого бізнесу, яку вони дають у виступах та інтерв’ю; типи найманих ними людей і наявні способи заохочення виконавців.

Умови, що сигналізують про велику ймовірність сильного опору входженню до галузі, а звідси — про блокування входу: енергійний опір входу в минулому; вкорінені фірми, що мають ресурси, достатні для відсічі, включаючи надлишкову готівку та невикористану позичкову спроможність, відповідну надлишкову виробничу потужність або розгалужену структуру з каналами розподілу чи покупцями; вкорінені фірми, що тісно зрослися з даною галуззю та значними неліквідними активами в ній; повільне зростання галузі, що обмежує її здатність прийняти нову фірму без негативного впливу на обсяг збуту і фінансову діяльність вкорінених фірм.

Економічні можливості та торгові здібності постачальників. Постачальники впливають на конкурентну боротьбу за допомогою двох засобів: ціни і якості товарів, що постачаються. Умови, за яких цей вплив відчутно збільшує інтенсивність конкуренції, зводиться до таких обставин:



  • невелика кількість постачальників, що дає можливість визначати політику поставок, вибирати найбільш вигідні позиції постачання, відмовити небажаним клієнтам;

  • галузь споживає незначну частину продукції, яку виробляють постачальники, і тому зміна цін на дану продукцію не суттєво впливає на собівартість і ціну кінцевих виробів, які виробляються в галузі;

  • продукція, яку постачають, відіграє важливу роль у кінцевому виробі, який випускається споживачем; ця обставина закріплює залежність споживача від постачальника;

  • відсутність ефективних замінників продукції, що постачається, зменшує можливість вибору і знижує рівень вимог за характерами виробів, що постачаються;

  • високий ступінь диференціації продукції є наслідком високого рівня спеціалізації, що ускладнює для споживача пошук інших постачальників аналогічної продукції;

  • низький рівень вертикальної інтеграції у споживача, при якому він не в змозі виробляти на своїх потужностях продукцію, яку закуповує, і внаслідок цього висока залежність від зовнішніх поставок.

М. Портер наголошує на тому, що працю слід також ставити в один ряд із постачальником, причому з таким, що має значний вплив у багатьох галузях. Існує вагоме емпіричне свідчення на користь того, що рідкісні висококваліфіковані роботодавці і/або тісно об’єднана робоча сила, уклавши угоду, можуть зашкодити одержанню потенційних прибутків у галузі. Суттєвими зауваженнями в оцінюванні робочої сили є ступінь її організації та можливості зростання пропозиції рідкісних видів робочої сили. Там, де робоча сила тісно згуртована або пропозиція рідкісних трудових ресурсів утримується на одному рівні, вплив робочої сили буде значним. Умови, що визначають вплив постачальників, часто бувають за межами контролю фірми, проте, як у випадку із впливом покупців, фірма може дещо поліпшити своє становище завдяки ефективній стратегії.

Економічні можливості та торгові здібності покупців. Покупці, своєю чергою, впливають на силу конкуренції галузі. Конкуренція з боку покупців виражається у: тиску на ціни задля їх зниження; вимогах більш високої якості продукції; вимогах кращого обслуговування. Споживачі зіштовхують інтереси підприємств, що конкурують між собою, за допомогою спеціальних засобів впливу на ринок. Вплив кожної важливої групи покупців залежить від певних характеристик ринкового становища цієї групи та відносної важливості обсягу закупок на ринку порівняно із загальним бізнесом.

Сила впливу різних груп споживачів на інтенсивність конкуренції є значною за наявності таких умов:


  • споживачі купують більшу частину продукції, яку виготовляє підприємство, і за рахунок цього тиснуть на нього під загрозою зменшення обсягу закупок;

  • придбана продукція являє собою значну частину бюджету споживача, що робить його більш чутливим до змін цін, якості та інших комерційних характеристик виробу;

  • високий ступінь стандартизації продукції зумовлює ситуацію, в якій є великій вибір виробників аналогічного товару, а тому відсутні перешкоди для перекладання споживача на іншого виробника даного товару;

  • продукція, яку купують, не має суттєвого впливу на якість кінцевої продукції, що виробляє споживач. У цьому разі споживач більш чутливий до цін і прагне не допустити їх підвищення;

  • споживач має різноманітну інформацію про продукцію, тому повна інформація про обсяги, ціни, типи, собівартість продукції, що виробляється, збільшує можливий вибір і за рахунок цього сприяє загостренню конкуренції в галузі;

  • високий ступінь організації споживачів, наявність союзів споживачів, спеціальної преси, законів про права споживачів загострює рівень інтенсивності конкуренції в галузі.

Більшість цих джерел купівельної влади стосується і споживачів, і покупців товарів промислового призначення чи комерсантів; необхідно лише враховувати відносини покупця з продавцем. Наприклад, споживачі можуть чутливіше реагувати на ціну, якщо вони купують недиференційовані товари, дорогі порівняно з їхніми доходами, або ж тоді, коли якість товару не має для них особливого значення[40].

Купівельна влада оптових і роздрібних продавців визначається однаковими правилами, проте з одним істотним зауваженням. Роздрібні торговці, укладаючи угоди, можуть дістати значну перевагу над виробниками, якщо вони здатні впливати на купівельні рішення споживачів. Так само оптовики можуть користуватися перевагою, якщо вони спроможні впливати на купівельні рішення роздрібних торговців чи інших фірм, яким вони збувають товар. Вибір компанією групи своїх покупців слід розглядати як визначальне стратегічне рішення. Фірма може збільшити свою прибутковість і ринкову стійкість завдяки пошуку таких постачальників і споживачів, які «відносно слабкі в прояві своєї сили».

Таким чином, конкуренція підприємств галузі по суті зводиться до створення сприятливих умов відносно п’яти елементів конкурентного середовища, які визначають рівень конкуренції, формують систему конкурентного середовища підприємства[41].

Розглядаючи загальні положення методики проведення діагностики галузі за М. Портером, слід звернути увагу на деякі концептуально важливі моменти:



  • методика дає змогу оцінити стан конкуренції лише у певній галузі (на продуктовому ринку) та прогнозувати її еволюцію без огляду на те, що кожне з диверсифікованих підприємств учасників галузі водночас присутнє на кількох, а то й багатьох ринках; ця обставина надає результатам діагностування фрагментарності, адже аналітику, що здійснює стратегічний аналіз й обґрунтовує вибір стратегії підприємства

  • методичний підхід є цілком виправданим лише для галузей, в яких існує конкуренція; це накладає суттєві обмеження на сферу доцільного використання методики, що надає можливість продіагностувати лише внутрішньогалузеве суперництво, а не оцінити стан будь-якої галузі; для тих галузей, ринок продуктів яких перебуває у стані формування, вона малопридатна;

  • М. Портер виходить з припущення, що конкуренція у будь-якій галузі формується під впливом п’яти основних сил; разом із тим, чимало галузей у вітчизняній економіці перебувають під впливом ще й інших чинників: безпосереднього державного втручання, залишків так званого адміністративного монополізму тощо[42].

Таким чином, провівши дослідження з визначення основних конкурентів СВКП "Піщанський" у Піщанському району, Вінницької області, ми побачили, що основними конкурентами на ринку є: СГ ТОВ "МРІЯ", СІЛЬСЬКОГОСПОДАРСЬКИЙ ВИРОБНИЧИЙ КООПЕРАТИВ "ПРОГРЕС", СГ ТОВ "УКРАЇНА", ФЕРМЕРСЬКЕ ГОСПОДАРСТВО "ВООЗ".

Дані підприємства також займаються вирощуванням зернових, технічних та решти культур, не віднесених до інших класів рослинництва.




Поділіться з Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6

Схожі:

Магістерська робота iconМагістерська робота
Тема магістерської роботи
Магістерська робота iconМагістерська робота літературний розвиток молодших школярів засобами дитячої художньої книжки Зміст
Методична реалізація змістового компонента програми літературного розвитку молодших школярів
Магістерська робота iconФормування патріотичних почуттів молодших школярів у позаурочній діяльності Магістерська робота Магістранта спеціальності 010102 – «Початкове навчання»
Розділ Теоретичні засади патріотичного виховання молодших школярів у позаурочній діяльності
Магістерська робота icon«Поет, який мріяв про небо. Донеччина у творчості М. Петренка»
Методи І прийоми роботи : робота в групах, складання клоуз-тесту, демонстрація проекту, метод «Мікрофон», метод «Незакінчене речення»,...
Магістерська робота iconАналіз вокальних методик другої половини ХХ століття: на прикаді методичного досвіду І. Прянішникова, В. Луканіна, В. Самарцева Магістерська робота За спеціальністю 02207 „Музичне мистецтво”
Аналіз вокальних методик другої половини ХХ століття: на прикаді методичного досвіду І. Прянішникова, В. Луканіна, В. Самарцева
Магістерська робота iconТема. Гі де Мопассан. Роман «Любий друг». Показ системи життєвих цінностей
Методи та прийоми: розповідь, евристична бесіда, робота з підручником, виконання практичних завдань, випереджувальні завдання, робота...
Магістерська робота icon«Нема байки без правди»
«Мікрофон», вправа «Криголам», робота в парі, робота в малих групах, елементи ейдотехніки
Магістерська робота iconГіпотези виникнення життя Робота Робота з біології Студентов групи 11 Тс
...
Магістерська робота iconУкраїнська драматургія 60-90рр
Методи, прийоми та форми роботи: мультимедійні презентації, тестування, колективна, індивідуальна, групова робота, евристична бесіда,...
Магістерська робота iconКонтрольна робота за І семестр Контрольна робота за ІІ семестр
Розділ ІІ. Оболонки Землі. Літосфера


База даних захищена авторським правом ©biog.in.ua 2017
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка